第1个回答 2022-07-26
一、目标清楚。品质是为公司中长期利益服务的因此 必须建立符合公司中长期利益的质量目标。在每时每刻 个人和部门的每个行为都应符合公司中长期利益这一目标。
二、坚持原则。所谓原则 我个人的理解什么是合格，什么是不合格，哪些事可以做，哪些事不可以做，其实归根到底就是质量管理体系。
三、协调和沟通。这主要是指当需要跨部门合作时或部门之间出现分歧时要统一思想 让他们理解为什么要做， 可以怎样做变通 。要做一个好的品质主管 这一点非常重要 在做协调和沟通时我的经验是把握住以下几点
1 位置低一点 以一种较低的姿（心）态切入
2 眼光高一点 在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上 也就是尽量避免本位主义
3 办法多一点 在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。
四、正确看待挫折和失败。做品质主管更多的是和顾客投诉、质量事故、不符合项、各部门和领导的不满等打交道在这时候最关键是要以发展的眼光来看问题 把这些都当做是前进中的问题和自己提高和成熟的机会 持续改进愈挫愈勇。
五、培养自己的影响力。以个人鲜明的个性和特点塑造自身的魄力和魅力。从而最终达到一种不怒而威的效果。举个例子我刚进公司时仅是一名质量工程师专门负责处理顾客投诉当时公司里最拖拉效率最低最不守信用的部门是技术部公司所有的部门主管都对他们怨声载道。我于是在分析和制定纠正措施时先让各部门做出承诺然后到各部门跟踪完成情况 开始时技术部主管总是说很忙没时间我就搬张椅子在他的办公桌边坐着不说话就看着他忙东忙西直到履行了该部门的纠正措施为止就这样一而再再而三技术部就能够到时间自动完成纠正措施了在全公司也就知道 有一个质量工程师很厉害把技术部门搞定了。当然在具体处理中要灵活机动 随机应变。品管人员职责一品质经理
1.督导各部门提升产品质量,防止异常发生,达到公司的品质目标.
2.协调及推动各部门按ISO9000各要素运作.
3.召开各种品质会议,协调各部门处理品质异常问题.
4.审核相关部门呈交的品质文件.
5.对进料品质进行最终判定,并推动IQC、QE部门对供应商进行辅导、稽核、评估、追踪改善等.
6.定期主持召开供应商评审会议及对供应商评估
7.督导QE主管及时处理生产品质异常问题和客户投诉的回复追踪,确保纠正与预防措施的有效实施.
8.督导产品可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可靠性测试
9.对成品的品质进行最终判定,
10.协调IQC验货的各项工作.
11.督导并审核品质周报、月报表.
12.对下属进行考核、评定.
二、品质保证主管
1.确认及更改公司之品质体系有效文件,维护公司品质体系有效运行.
2.根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件
5.定期制定内部评审及管理审查计划,推动各部门人员执行ISO9000之要素.
6.协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效,并记录存档,汇报管理者代表审批.
7.分配及安排外部评审之时间和评审前准备工作.
8.督导各部门正式文件之排版及校正,并进行统一编号的标准化管理.
9.督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业.
10.协助品质经理相关的品质管理工作
11.对下属进行考核、评定
三、QE主管
1.根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试
2.制订品质计划.
3.对各种材料及成品之检验标准书进行审核.
4.即时处理客户抱怨及退货,以确保客户满意.
5.主持每周品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质.
6.统计、分析各品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质.
7.统计、分析各阶段品质不良,并推动各部门改善,以达到目标.
8.针对材料不良辅导供应商分析、改善.
9.做好品质记录,以便追溯.
10.稽核评估供应商,并做好相应记录.
11.考核下属业绩.
四、IQC主管遵照并执行公司的品质管理制度.并督导全体IQC人员确实执行;,尽最大能力完成任务.
2对IQC的总体事物进行规划,制定IQC内部之品质检验计划、目标,并督导完成.
3.工作的合理分配.合理分配IQC的日常事务至组长,并督促其完成.
4.培训计划的执行.制定IQC年度、季度、月份的培训计划,并对实验员的指导考核.
5.完成对检验标准书、作业指导书的制订工作.
6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常,相关标准作鉴定与判定,并签署意见. 7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核.
8.对内与各相关部门沟通、配合、协调处理IQC日常事务,对外与各供应商主动沟通,了解供应商品质状况,并督促其进行品质改善.
9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议,督促供应商的品质改善。
10.对下属业绩考核
品管七大手法
检查表——收集、整理资料
排列图——确定主导因素
散布图——展示变数之间的线性关系
因果图——寻找引发结果的原因
分层法——从不同角度层面发现问题
直方图——展示过程的分布情况
控制图——识别波动的来源
PDCA _计划 实施 检查 改进 SPC- (Statistical Process Control):为了贯彻预防原则 应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监察 从而保证产品与服务满足要求的均匀性。 品管七大手法 七大手法 检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图
一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出 然后定期或不定期的逐项检查 并将问题点记录下来的方法 有时叫做查检表或点检表。 例如 点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素
①确定检查的项目
②确定检查的频度
③确定检查的人员。
2、实施步骤
①确定检查对象
②制定检查表
③依检查表项目进行检查并记录
④对检查出的问题要求责任单位及时改善
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认
⑥定期总结 持续改进。
二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类 将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组 加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用 也可单独使用。 例如 抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。 实施步骤
① 确定研究的主题
② 制作表格并收集数据
③ 将收集的数据进行层别
④ 比较分析 对这些数据进行分析 找出其内在的原因 确定改善项目。
三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提 将层别法已确定的项目从大到小进行排列 再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题 抓住重要的少数及有用的多数 适用于记数值统计 有人称为ABC图 又因为柏拉图的排序识从大到小 故又称为排列图。
1、分类现象用柏拉图与不良结果有关 用来发现主要问题。
A品质 不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等
B成本 损失总数、费用等
C交货期存货短缺、付款违约、交货期拖延等
D安全 发生事故、出现差错等。
2 分析原因用柏拉图 与过程因素有关 用来发现主要问题。
A操作者 班次、组别、年龄、经验、熟练情况等
B机器 设备、工具、模具、仪器等
C原材料 制造商、工厂、批次、种类等
D作业方法 作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用
① 降低不良的依据
② 决定改善目标 找出问题点
③ 可以确认改善的效果。
3、实施步骤
① 收集数据 用层别法分类 计算各层别项目占整体项目的百分数
② 把分好类的数据进行汇总 由多到少进行排列 并计算累计百分数
3 绘制横轴和纵轴刻度
4 绘制柱状图
⑤ 绘制累积曲线
⑥ 记录必要事项
⑦ 分析柏拉图 要点
A柏拉图有两个纵坐标， 左侧纵坐标一般表示数量或金额， 右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数，
B柏拉图的横坐标一般表示检查项目， 按影响程度大小， 从左到右依次排列。
C绘制柏拉图时， 按各项目数量或金额出现的频数， 对应左侧纵坐标画出直方形， 将各项目出现的累计频率 对应右侧纵坐标描出点子， 并将这些点子按顺序连接成线。
4、应用要点及注意事项
① 柏拉图要留存 把改善前与改善后的柏拉图排在一起 可以评估出改善效果
② 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了
③ 柏拉图的分类项目不要定得太少， 5~9项教合适， 如果分类项目太多， 超过9项， 可划入其它 如果分类项目太少， 少于4项 做柏拉图无实际意义
④ 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时 柏拉图就失去意义 与柏拉图法则不符 应从其它角度收集数据再作分析
⑤ 柏拉图是管理改善的手段而非目的 如果数据项别已经清楚者 则无需浪费时间制作柏拉图
⑥ 其它项目如果大于前面几项 则必须加以分析层别 检讨其中是否有原因
⑦ 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策 但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时 或者即使解决但花费很大 得不偿失 那么可以避开第一位项目 而从第二位项目着手。
四、因果图 所谓因果图 又称特性要因图 主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系 通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决 是一种用于分析品质特性 结果 与可能影响特性的因素 原因 的一种工具。又称为鱼骨图。
1、分类
1 追求原因型 在于追求问题的原因 并寻找其影响 以因果图表示结果 特性 与原因 要因 间的关系
2 追求对策型 追求问题点如何防止、目标如何达成 并以因果图表示期望效果与对策。