我国企业管理中有许多错误是由于不善于沟通造成的。证实我国企业管理沟通方面确实存在许多问题。这些问题主要表现在：内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的信息传递进程缓慢，严重影响了企业的运作进程和决策效率;沟通带有明显的个人色彩，甚至用个人感情影响沟通，严重时到了希望他方犯错误的地步;信息沟通反历制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度;信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有信息过滤，管理者难以获得全面准确信息;信息扭曲，管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。 以上问题的原因可以归结为以下几个方面：
一 、个人因素
(一)对信息的传达着来说 1.关系不清
管理人员没有搞清自己的职权关系，职能关系和协作关系，对传递什末信息、给谁传递、什末时间传递、采用什末方式传递等含混不清，导致该受到的信息被漏掉了，该在第一时间传递出去的信息被延误了，严重影响工作效率。 2.表达模糊，导致信息传递错误
第一管理者在沟通过程中不分对象，语言晦涩难懂，让人不知所云；第二管理者在沟通中措辞不当，中心思想表达不清楚，思想表达不严密，让人产生误解。由于表达不清楚，管理者往往需要花许多时间与尽力去解释和纠正。 3.选择失误，导致信息误解的可能性增大 包括对传送信息的时机把握不准、缺乏审时度势的能力，信息沟通通道或对象选择失误，这些都会影响信息交流的效果。 4.顾虑太多
这种情况容易出现在管理者与平级或与上级沟通的时候。沟通时，管理者往往会生出许多顾虑，如沟通对象会不会生气、自己会不会挨批评、沟通对象会不会对自己有看法等。在这
样的重重顾虑中，往往导致信息被粉饰后才传递，或者本应平级间沟通的信息有意推给上级，或者干脆将信息故意搁置起来不传递出去。 5.缺乏尊重
管理人员在沟通中不专心、不耐心、态度不友善不真诚火总是以领导者自居等是对沟通对象缺乏尊重的表现，这些做法往往容易引起沟通对象对管理者的对抗情绪，增加沟通难度。 （二）对信息的接受者来说
1.过度加工，导致信息的模糊或失真 在信息交流过程中，命令或任务传送时，接收方有时会按照自己的主观意愿，对信息进行“过滤”和“添加”。在企业管理中许多沟通失败的主要原因是接收者对信息做了过多的加工，从而导致信息的模糊或失真。 2.知觉偏差，导致对信息理解的偏差 人们在信息交流或人际沟通中，总习惯于以自己为准则，对不利于自己的信息，要么视而不见，要么熟视无睹，甚至颠倒黑白，以达到防御的目的。
3.思想观念上的差异，导致对信息的误解 由于接收者认知水平、价值标准和思维方式上的差异，往往会造成思想隔阂或误解，引发冲突，导致信息交流的中断以及人际关系的破裂。
二．人际关系因素
主要包括沟通双方的相互信任程度和相似程度。
沟通是传递者与接收者之间交流的过程，不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在企业沟通中，当面对来源不同的同一信息时，员工往往会选择相信他们最值得信任或者关系最好的那个来源的信息。如果上下级之间互相猜疑，只会增加抵触情绪，沟通当中的积极信息往往会被这种情绪所忽略掉。沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。在沟通技巧上，双方的特征如性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，信息的传递就会更加顺利，效果也会越好。 三．企业组织结构结构因素 信息传递者在企业中的地位、信息传递链、团体规模等团队结构因素也是影响沟通的原因。许多研究表明，地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。人们一般愿意与地位较高的人沟通。而信息的传递也趋向于从地位高的流向地位低的。信息传递环节越多，到达接收者的时间也越长，信息失真率则越大，越不利于沟通。因此，企业机构庞大，层次太多，会影响信息沟通的及时性和真实性。 1.沟通中的偏见。在企业中的员工由于受教育程度不同，常常会由于先前的印象而武断的判断一个人，不经过慎重思考就发表意见。由于先入为主，彼此有偏见，不信任对方，使沟通难以持续进行，影响工作效率。
百度文库中有相关的文档介绍的：
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一、概念：物业管理风险是指物业服务企业在服务过程中，由于企业或企业以外的自然、社会因素所导致的应由物业服务企业承担的意外损失。
二、分类：物业管理的风险包括早期介入的风险、前期物业管理的风险和日常管理的风险。
(一)早期介入的风险
早期介入的风险主要包括项目接管的不确定性带来的风险和专业服务咨询的风险。
1．项目接管的不确定性带来的风险
有的物业服务企业在还没有确定取得项目接管权的时候，就投入了较多的人力、物力和财力。但因为种种原因，最终未被建设单位选聘，物业服务企业不仅蒙受人、财、物的损失，企业的品牌形象也受到了损害。
2．专业服务咨询的风险
早期介入涉及面广、时间长、技术性强、难度高，当物业服务企业不具备足够的具有相当专业技术能力和物业管理操作经验的人员全过程参与时，难以发现在项目规划设计和施工等方面存在的隐患和问题，其提供的专业咨询意见和建议也可能出现不足和偏差。此外，如果不能与建设、施工和监理单位良好地沟通和配合，早期介入提出的合理化建议将得不到重视和采纳。以上两个方面都有可能导致物业建成后管理运作中的一定风险。
(二)前期物业管理的风险
前期物业管理的风险有许多方面，但最主要的是合同风险。合同风险具体包括三个方面。
1．合同期限
《合同法》第四十五条规定：“当事人对合同的效力可以约定附条件。附生效条件的合同，自条件成就时生效。附解除条件的合同，自条件成就时失效。”前期物业服务合同是附解除条件的合同的，《物业管理条例》第二十六条规定：“期限未满、业主委员会与物业服务企业签订的物业服务合同生效的，前期物业服务合同终止。”因此，前期物业管理合同的期限具有不确定性，物业服务企业随时有可能被业主大会解聘。一旦被提前解约，企业对物业管理项目的长期规划和各种投入将付诸东流，企业将蒙受损失。但如果企业过多局限于这一因素，致使前期的规划和投入不到位，可能会带来操作上的短期行为，也会引发业主(或物业使用人)与物业服务企业的矛盾和冲突。
2．合同订立的风险
在订立前期物业服务合同时，物业建设单位居于主导方面。而且物业相关资料的移交，物业管理用房、商业经营用房的移交，空置房管理费缴纳等均需要物业建设单位的支持与配合。因此，建设单位在与物业服务企业订立前期物业服务合同时，可能会将本不该由物业服务企业承担的风险转嫁给物业服务企业。此外，一些物业服务企业为了取得项目管理权，在签订合同时盲目压低管理费用，这将影响到接管项目后正常经营的维持；一些物业服务企业在签订合同时没有清晰约定有关责任，或忽视免责条款，甚至作出一些难以实现的承诺，致使在接管后发生不测事件(家中财产被盗、人员伤亡等)时，处于被动局面。在合同内容上的疏忽有可能成为业主向物业服务企业索赔的理由。
3．合同执行的风险
前期物业服务合同是具有委托性质的集体合同，由建设单位代表全体业主与物业服务企业签订。虽然这种合同订立行为是法规规制的结果，但在业主人住和合同执行的过程中，由于缺乏相应法规知识或其他原因，可能会发生对前期物业服务合同的订立方式、合同部分条款和内容不认同、不执行，从而引发业主与物业服务企业之间的纠纷。
前期物业服务阶段处于各种矛盾交织的特殊时期，工程遗留的质量问题、设施设备调试中未妥善解决等问题，都会影响业主正常生活。由此引发的对前期合同的争议和纠纷，若处理不当，将会诱发管理风险。
(三)日常物业管理的风险
日常物业管理的风险包括两个方面：一是业主(或物业使用人)在使用物业和接受物业服务过程中存在的风险；二是物业管理日常运作过程中存在的风险。
1．业主使用物业、接受服务中发生的风险
(1)物业违规装饰装修带来的风险。
业主(或物业使用人)违规装饰装修，不仅会造成物业共用部位损坏、安全隐患、邻里纠纷等，增加物业管理的运行、维修、维护成本，还会使物业服务企业承担一定的物业装饰装修管理责任。
(2)物业使用带来的风险。
在物业日常使用过程中，业主(或物业使用人)对物业使用出现不当行为和不当使用的情况，如高空抛物、改变物业使用功能、堵塞消防通道、损毁共用设备设施和场地等，是难以确定责任人的；或业主(或物业使用人)因物业的“瑕疵或当事人的疏忽”而发生意外事故，造成他人人身伤害或财产损失的情况下，物业服务企业就要承担一定的法律责任风险。
(3)法律概念不清导致的风险。
在公共安全、人身财产的保险、保管方面，业主(或物业使用人)往往对物业管理安全防范主体的责任认识不清，误将本应由公安机关或业主自身承担的安全防范责任强加给物业服务企业，导致物业服务企业与业主(或物业使用人)纠纷增加，物业服务企业为此投入大量的人力、物力、精力，造成不必要的消耗，承担额外责任。
2．物业管理日常运作过程中存在的风险
(1)管理费收缴风险。
业主(或物业使用人)由于各种原因缓交、少交或拒交管理费，是物业服务活动中比较突出的问题。由于物业服务企业普遍缺乏有效追缴手段，收费风险是物业日常管理服务常见的风险之一。物业项目分期开发，业主分期分批人住，物业项目业主人住率低，管理费收缴率低，导致项目存在亏损的风险。
(2)替公用事业费用代收代缴费用存在的风险。
在公用事业费用(如水电费等)的代收代缴以及公共水电费分摊中，物业管理单位居于收取和缴纳的中间环节，如业主(或物业使用人)不及时、不足额缴纳相应费用，势必导致物业服务企业蒙受经济损失，承担不应有的风险。
(3)管理项目外包存在的风险。
物业管理服务项目外包是物业管理运作中常见的现象。在对项目外包单位的选择，以及合同订立、实施管理的诸多环节中，物业服务企业虽然可采取多种手段加以控制，但潜在和不确定的因素依然存在。如选择的专业公司履约时，专业服务行为不符合物业管理服务要求，虽然物业服务企业可通过要求整改予以解决，但其后果往往是业主(或物业使用人)仍将责任归咎于物业服务企业。
(4)物业服务员工服务存在的风险。
物业服务企业未能履行物业服务合同的约定，导致业主人身、财产安全受到损害的，要承担相应的法律责任。由于员工违规操作引发的问题，按照法律上称为的“雇主责任”，物业服务企业也将承担其属下员工不当作为的赔偿责任。
(5)公共媒体在宣传报道中的舆论风险。
在物业管理操作中，由于物业管理服务不到位、矛盾化解不及时、投诉处理不当、与各方沟通不及时等，均有可能导致物业管理的舆论风险。舆论风险不仅会影响物业服务企业的品牌形象，而且会给物业服务企业带来经济上的损失。
(6)公用、共用设施设备风险，包括消防风险等。
物业公用、共用设施设备本身隐患及公共设备和设施的管理不善都有可能导致业主或非业主使用人的人身和财产安全，由于物业内公共设备设施的多样性和分布分散性，随之而来的风险频频发生。物业服务企业面临如此的风险不仅要承担经济赔偿的民事法律责任，直接责任人和企业主要负责人还可能因此而承担刑事法律责任。
由于各类小区和大厦有着各自不同的特点，因此物业管理企业可能产生的风险也有所不同，根据管理服务的具体义务内容划分，主要有以下几个方面：
人身、财产安全风险，
停车场责任风险，
消防事故及隐患风险，
物业主体及公共设施设备造成的风险，
公共环境不安全因素造成的风险。
企业战略管理中的风险主要包括：
（1）运营风险；
（2）资产损伤风险；
（3）竞争风险；
（4）商誉风险。
当企业出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变为战略风险；如果是对实施战略有重要影响的财务价值、知识产权或者是资产的自然条件发生退化，资产损伤就变成一种战略风险；产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化，竞争风险就会变成战略风险。商誉风险是上述三个方面的综合结果，当整个企业失去重要关系方的信心而使价值减少时，就产生了商誉风险。
在人与人之间的沟通过程中会出现特殊的沟通障碍。这种障碍可能是信息渠道（及传递）的失真或错误，也可能是人所特有的心理障碍。例如，由于人的知识、经历、职业、政治观点等不同，对同一信息可能有不同的看法和理解
怎么控制我就不知道了！
六西格玛定价无意于制定定价战略，而是要改进定价操作并遵循现行的战略。它应用于定价操作并且是可重复的流程，也就是说，要控制合同中或者个人交易偏离标价的折扣水平。它无意于确立公司的定位，因为它关注的是市场上价格的产品属性。
企业通常会把定价工作的中心放在定价策略的制定上----这样的流程通常是很严格的， 尽管它们一年也不会发生几次但是，在一年的时间里分别为成千上万笔个人交易确定折扣价格并且为许多客户制定全同的行为必然是分散的。这样的环境会存在管理上的障碍，从而导致收入漏损。因此，它就能从六西格玛所带来的控制改善和纪委中获益。即使是周期性地为成千上万种产品制定标价，其流程也是六西格玛可以改进的可重复的流程。
六西格玛不屈服于定价职能部门或者销售人员的控制，尽管为了快速地应对客户，它确实给予销售人员或其他人员灵活处理的权力，但这并不意味着放弃控制。实际上，运用六西格玛定价，企业可以加大控制力度，为销售人员、销售经理以及制定折扣价格的定价人员提供更好的指导。一方面是高度灵活，能对客户作出快速的反应；另一方面是对价格的紧密控制。六西格玛定价能够帮助企业创造两者之间的合理平衡。
六西格玛定价项目关注的不是群组或者磨嘴皮子的会议。这样的项目涉及运用久经考验的稳健统计工具及其他方法。另外，每一个阶段都有一套适用于不同情形的工具。
六西格玛定价不仅仅是设计和运用改良后的衡量和控制，它是创建共识以及阐述改良后的衡量的控制基本原理的系统性流程。良好的衡量和报告对控制任何流程都是非常有用的， 无论流程是否与定价相关，然而，要实现这一点却并非易事。对总裁们来说， 最具有挑战性的问题是组织的变革，在这一方面六西格玛会有所帮助----改进后的衡量和报告仅仅是结果。
六西格玛定价不仅仅是过低价格的控制， 也包括对过高价格的控制。在机会主义特别明显的交易中， 经理们会冒险制定非常高的价格或者根据标价提供过低的折扣，这样的做法是定价方面的问题而非一个解决方案。过高的价格也可能成问题，因为客户最终会查明公司给予其他客户的折扣数量----甚至有时候是同一家公司的不同小组。不同的销售以及定价人员根据相关的细分市场变量，如所服务的客户的行业、客户规模、交易规模以及地理位置等，一致地按照标价制定理想的折扣量，这样，公司才能获得收益，不服从纪律的人的大胆决策不会给公司带来收益。六西格玛有助实现一致性的定价。
你只是从字面上的理解.
字面解释：IT是将企业网络技术化！
深入理解：网络、有着非常成熟的系统，来支持或服务于网络上的各种运营载体稳定运行。定义为：“系统管理”。
顾名思义；企业IT化，是要借鉴网络的“系统管理模式”，来支持企业生产上的运作需求，来更好的使生产运行得到系统稳定的运行。
例：网络上的；媒体、各大网站、游戏平台、淘宝购物、物流平台、等..........就是网络上的产品。把这些平台转化成企业内部的部门；供销、生产、质量管理、库房、采购、后勤保障、等..........各个部门都有着一套系统的管理模式。
只是个人见解，仅供参考！希望能帮到你！