第1个回答 2022-06-01
一年一叹——浅谈我对项目的理解
-张不断 2020年1月底
题记：技术方案很重要，项目管理更重要。
一、
2019年，我仍然在项目交付的道路上奔波，先后以高级工程师和技术经理的身份参与Z银行项目云平台规划设计与实施，转战合肥、北京和呼和浩特三地，出差时间高达七个月。
这一年的下半年，我在51CTO网络学院上参加PMP项目管理培训，并于12月通过PMP认证考试，系统性地完成了一次项目管理的学习。
二、
Z银行私有云规模巨大，是以多个云平台项目的形式进行建设，若算上2018年的西安云平台——我当时在项目中呆了四个半月——我参与Z银行云平台交付的时间累计将近一年。
在近一年的时间里，我对Z银行四个项目的参与涵盖了售前支持、工程启动、部署实施以及工程转维四个阶段。一路跌跌撞撞，无论是技术还是人事的接触都得到极大的拓展，我因此对项目有了更多的体会和理解。
三、
在部署实施阶段，作为技术人员，要搞透华为私有云HCS（IaaS），并非易事：OpenStack底座、云管理平台、基本云服务、高级云服务和部署工具，还有分布式存储和 SDN网络，每一项内容都有着错综复杂的技术，非学无以致疑，非问无以广识。但在产品自动化部署工具越来越完善的条件下，实施正变得越来越简便化和程式化，参数配置的工作量集中到集成设计中。
集成设计处于工程启动阶段，其输出包括详细设计以及参数配置。此项工作和工程勘测、现网调研（后两项是获取信息）很多时候是同步开展，通常由技术经理和高级工程师来完成。集成设计工作有相应的设计工具和模板，遵循一套标准的输入输出流程，该项工作的难点在于获得并梳理输入信息，在项目现场，往往会由于客户对项目规划的不明确或客户各部门间存在壁垒，使用信息获取过程反复多变。此过程可能还会对既定的技术方案进行斧正。
项目的技术方案在售前支持阶段输出，由项目经理、客户经理、产品经理和技术经理等人共同参与。技术经理作为售后技术负责人，往往会被拉进售前阶段，与产品经理一起，以架构师的身份参与技术方案的规划设计。华为云产品自身定义了几套标准方案，但客户通常会有非标的想法或做法。售前团队分析客户的需求、明确客户想要实现的功能、引导客户遵循产品能力和方案框架，从而制定可行的技术方案，这是一个由甲乙双方共同合作而又相互博弈的过程，很考验售前团队的沟通和方案能力。技术方案中没有考虑或处理好的风险，会为后面的项目交付带来很大的困难。
四
相比技术实现，站在项目管理的角度，事情要复杂很多。
在Z银行四个项目中，项目经理都是同一个人，云平台交付有三个团队（每个区域一队人），作为从机关过来的支撑人员，我是唯一一个每个项目都参与、并且是深度介入的人员。项目经理能力很强、处事雷厉风行，从他身上我观察并学习了很多项目管理的做法。
在项目的开始阶段，项目经理需要像战地记者一样，对客户的需求和期望进行高度敏感的跟踪和分析。前期了解情况的工作越详细，后面踩雷的机会就越少，项目的风险就越小。这一阶段项目经理的工作很艰难，客户是上帝，但是主动权要牢牢掌握在自己手上。
在项目工程启动阶段，项目经理的工作最为忙碌，需要申请资源、组建交付团队、明确成员职责、确定交付范围、拟制工作计划和分解工作（许多工作需要技术经理配合完成）。在这一阶段，需要详细分析项目的风险以及对资源的需求情况，既要考虑客户的求，也要考虑己方的筹码。一般来讲，大型项目容易申请更多的资源、得到更大的支持力度，这种情况下，项目经理比较土豪，否则很容易使自己陷入四面楚歌的境地。
在项目部署实施阶段，执行工作主要由交付团队承担，项目经理需要从范围、进度、成本和质量各方面做好整合和把控工作。在一个良性的项目实施过程中，这一阶段项目经理是比较轻松的，多数时候到客户现场露露脸、与客户聊聊天就可以了。但一旦项目过程出了问题，项目经理需要第一时间搞清楚事实真相，然后去跟客户沟通，堵在枪口上、甘当背锅侠。加强团队沟通、鼓舞成员士气，也是项目经理在这一阶段关注的重点。
进入到工程转维阶段，项目经理最头痛的事情，大概是促使客户交工程款。富豪如Z银行，在到了要交钱的时候，也总是拖三拖四；实际上，云平台建成后，相当长的一段时间内，业务上线、运维的工作，都是由交付团队来承担，以致项目迟迟无法收尾。
管理一个项目，最要紧的是要懂得因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有最正确的。技术经理往往会一头扎进技术中，一不留神可能会迷茫自己、耽误进度，若遇到一个优秀的、并且合得来的项目经理，得其牵引，是莫大的幸事。
五
做项目，最关键是要与客户处理好关系。技术是能力、产品是载体，说到底，项目是人与人之间综合行为的处理过程。
一方水土出一方人，政府行业的人总体喜欢玩弄权力，金融行业的人总体喜欢研究技术；面对不同的客户，项目经理及售前、售后团队需要有不同的作战方针。
一样米养百样人，企业里面高层领导多数深谋远虑，中层干部喜欢竖立威望，底层员工做事有商有量；客户方团队如此，乙方团队亦是如此。项目经理对不同的人要有不同的打法，要团结一切可团结的力量；技术经理亦是如此。
遇到好商量的客户，许多事情都可以和平演进。事实上，技术上、日程上实在无法解决的问题，最终需要从客户层面去推动解决。当然，与客户关系再好，也需要订立规矩，比如哪些事可做、哪些事不可做、哪些事以哪种方式做、哪些事需要书面承诺、哪些事需要高层签字等等。无规矩不成方圆。乙方团队在炮火中前行，上至各级经理下至实施工程师，切忌引火烧身，不做烈士。
项目中，冲突无处不在，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。
六
每一个项目就是一场战役，硝烟会有消散的时候，但战斗的悲苦喜乐会长留心间。