第1个回答 2017-04-01
企业文化说白企业精神企业要自文化精神企业文化精神像脊梁脊梁才能更立足才能更积极创造美事务 企业文化要企业精神基础结合公司职员创新想或者保留我本民族古精神追求更高层发展 试想想作公司员工自思想公司企业精神联系起自觉企业寻找存路公司领导用再犯愁带领公司前进职员自觉向前冲 领导者任务自企业精神与公司职员思想整合企业文化让企业更发展 要讨论何企业并购进行文化整合则必须先解并购企业文化整合能现哪些问题产些问题原才能放矢根据些原提解决案 第部：企业文化冲突体现 、经营理念冲突 同企业具同经营理念优秀企业往往着眼于远制定适宜远景战略规划；激烈市场竞争诚信经营追求双赢或赢些企业注重短期利益忽视期发展；产经营程热衷于性博弈目光短视较少顾及企业信誉更谈企业品牌创建企业并购能经营理念并统产冲突 二、决策管理面冲突 由同经营思想导致企业决策机制迥异企业期习惯于集体决策集体论功及集权管理；企业则强调层决策独立决断负责适应市场快速变要求种决策机制冲突自同管理体制领导层表现尤突 三、价值观面冲突 共同价值观企业文化核价值观面冲突往往表现更深层更广泛范围矛盾价值观具极强主观性决定着行准则构企业文化核内容同家民族同价值观体系每期实践形独特价值观企业并购企业文化冲突首先集反映员工体同价值观具差异性价值观接触起必相互摩擦、相互碰撞每体都于本能极力维护自期形价值观轻视别价值观使能形统行准则 四、劳事面冲突 基于经营思想价值观差异导致用制度同冲突前沿些企业选用期习惯于套用行政机关套衡量标准片面强调政治素质、职务等、历史、际关系等选拔企业管理者定管理才干优秀企业已经打破种用制度更强调创新素质强调贡献、企业管理能力认些素质才企业发展所需要由形观念冲突仅给企业重组管理本身带矛盾给员工带巨理压力困惑 第二部：产冲突原析 并购企业文化整合主要三面现问题 、并购前缺乏文化整合规划周密计划 根据科尔尼公司全球一一5并购案例跟踪析调研整并购程失败风险高两阶段——事前战略策划、目标筛选尽职调查另则合并整合阶段约三0%调查者认收购前计划阶段十关键部工作恰恰企业目前普遍够重视尤其其企业文化部并购整合计划目前企业整收购整合程没应关注 北纵横管理咨询公司近期所服务某四川区客户(称A公司)其母公司(称B公司)收购案例非典型代表目前内企业并购企业文化整合重视够现象 A公司事汽车发机关键核零配件产制造收购前所处行业处于领先位该行业首家市公司于世纪90代末期现母公司所收购B公司湖南省某型酒店集团湖南省内所经营酒店业绩独树帜遥遥领先于其竞争手于增散风险战略考虑B公司A公司进行收购 A、B公司所处区文化行业特点相差甚并购前B公司根据其往同行业内收购经验仅仅针A公司财务状况进行调研析并没考虑域文化、行业文化、企业文化给二者间整合带问题更没考虑何针性提解决案并购直现种种文化、理念冲突使行业龙企业员流失严重目前处于竞争手远远抛身尴尬境甚至度濒临破产 二、.缺乏专业整合员整文化整合工作负责 规范并购程涉及员包括：目标公司高层管理员、目标公司层员工、并购结束目标企业新任经理并购工作组员其并购工作组通由营销、财务、审计、研发、力资源、律等部门抽调高层管理员组旦协议达工作组迅速解散员返各自工作或者进入并购业务组建并购工作组并购企业整合工作实际由新任领导者组织展难发现种式存弊端：企业新经理能全身投入整合工作更重要职责与文化整合工作相比更加关新企业利润率、市场占率顾客满意率等二新任经理企业绝权威极能影响整合顺利进行整合期间层职工迫切需要解并购公司基本业务情况运行机制需要能与并购公司进行沟通桥梁新任经理间、精力限要求其进行些细致工作并现实实践于规模收购双言需要引入专门整合员岗位并赋予定权限保证整合工作顺利进行遗憾目前整合实践许并购企业都没整合设立专职岗位 三、信息沟通做整合式简单粗暴达协同效应 整文化整合程并购企业员工迫切想知道并购新进展想知道新公司未发展设想想知道自新公司位置遗憾整合实践面工作并没足够重视员工面详细信息相反却谣言满飞使企业内部充满焦虑、荡安面并购没建立条顺畅式沟通渠道信息传递反馈都现问题；另面并购经理情愿与购员工进行交流答者提许问题能造致命错误麦肯锡公司项调查显示许购并离职员工承认所离职重要原缺少关于并购任何信息知道并购新进展知道自新机构位置没指望能够新公司满意职位 另外企业实施完收购虽考虑文化整合问题由于采取整合式于简单、粗暴相应管理模式、运作制度简单、强制收购复制收购企业没通足够耐沟通培训引导二者文化融合引起收购员工抵触情绪强烈反容易导致并购失败 第三部：何进行并购文化整合 针述发文化冲突种种主要原效采取适文化进行整合 、选择科整合模式程序并尽早制定周密整合计划 文化整合具强实务性需要考虑并购具体情况且比较复杂变素较整合始前需要选择科整合模式程序加控制 并购进行尽职调查阶段应该始两企业文化整合做打算虽律师计负责关财务律面进行尽职调查要组专门整合组负责研究企业信息系统、力资源、运营现状、客户服务及其重要业务需要特别强调并购要聘请专门顾问研究目标企业企业文化并与自企业相比较确定其企业文化类型特点再根据并购目标确定文化整合模式 二、引入专职整合员 前所述由于并购企业与并购企业进行整合诸难度微妙处整合程引入专职文化整合员完整合工作益处专职整合员全权负责购并整合业务确保两企业业务运作期限内完效组合基础负责并购企业员工进行培训并使母体企业员工能容纳收购企业等等整合专职员职责概况四面：推整合进程搭建整合机构促进企业内外交流保证短期见效 由于并购案特殊性世界没任何两企业整合相同专职整合员言没固定职务说明没固定工作界限专职整合员必须凭借自工作热情经验尽快进入角色自我定义其工作职责每做关注哪面问题与谁联络何使价值增值等等要求专职整合员必须极强独立判断能力要善于倾听知道何介入使事态朝着确向前进母体企业深入解专职整合员必须具备条件能够向家阐释企业战略目标文化谁权限找谁能解决问题除外专职整合员应具备条件：(一)具格魅力召力际交往能力强容易使产信任；(二)文化差异十敏；(三)拘泥于自原工作领域整合且应全局观；(四)于跨并购企业整合需具扎实外语功底 三、加强沟通 几乎所并购整合都些障碍受阻管种障碍自于文化冲突工作够投入领导责任清惟解决进行效交流交流助于稳定业务减少安全岛效应突发员工并购原解或清楚应何共事种安全岛效应便发员工退熟悉路前熟悉式做事像并购并没发力便点点消失现怠工、工作逾期甚至拒绝工作旦种效应形再进行交流效打折扣整合程早期建立交流特别工作组必要助于员工、客户、供应商所其主要股东消除疑虑确定觉 整整合程沟通都占据着相重要位置说整合现许误解抗都由于沟通畅造避免些情况发并购企业应采取种形式建立沟通渠道保证各类信息式渠道畅通应机让员工清楚整并购致情形股权变化、未经营向等等通用电气财务公司提倡员工间搞四吧闪电沟通向解释合并所涉及面面、基本原则、预计利润及产力影响思科(Cisco)公司另家丰富并购历史企业并购马向并购企业员工发放份文件夹内新企业拥者基本信息思科高层经理电号码、电邮件址份吧页图表用比较两企业假期、退休、保险等福利待遇同些都非做文化整合程加应用 第四部：文化整合类型 文化整合并定要消灭并购企业文化相反并购企业文化属于强势应该加强化保证并购企业高效运行IBM保留莲花公司充满力企业文化文化整合具体操作应注意三面：重视双企业文化二加强沟通三促进相互适应 企业重组文化整合类型主要由双企业文化强弱程度、相适应性及企业重组战略目标共同决定同企业同式进行文化整合根据并购双企业文化变化程度及并购获企业控制权深度企业文化整合主要四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式 一、文化强势企业重组文化弱势企业候往往采用替代式文化整合模式强势企业向弱势企业输自管理模式文化模式促使弱势企业文化发根本转变终自强文化取代弱文化并购完全放弃原价值理念行假设全盘接受并购企业文化使并购获完全企业控制权鉴于文化通期习惯根植于灵深处东西难轻易舍弃种模式适用于并购文化非强且极其优秀能赢并购企业员工致认同并购企业原文化弱情况 二、文化各特谁具备替代文化并购双间文化整合般较适合采用融合式文化整合模式种文化整合模式适用于并购双企业文化强度相似且彼都欣赏企业文化愿意调整原文化些弊端情况整合程并购双文化互相渗透都进行同程度调整相互习吸收文化优点文化相互同化使两种同文化终复合种更优秀新型企业文化 三、并购双收购企业文化较强更优质较适合采用促进式文化整合模式收购优质文化强度相较弱收购企业劣质文化强度相较强收购企业既要增加本企业优质文化强度要改造收购企业劣质文化使收购双都形种新型优势强文化更适应双合作促进企业发展类兼并往往受阻力企业经营者其发挥重要作用 四、另外各种企业并购类型存双特点差异太文化背景迥同甚至相互排斥或立情况种情况应采用隔离式文化整合模式文化整合难度代价较情况能保持彼文化独立避免文化冲突反更利于并购双发展种文化整合主要适用于某些跨公司间或者完全相关行业间企业并购重组 企业原文化于文化整合模式选择影响主要表现并购元文化容忍度根据企业于文化差异包容性企业文化单文化元文化两种类型单文化企业力求文化统性元文化企业允许元文化存十赞同甚至加鼓励与培养元文化并购企业视元文化企业项财富往往允许并购者保留其自身文化；与相反单文化企业强调目标、战略管理经营统性愿意并购企业拥与同文化 综合面两种素几种同组合供并购企业选择： 一、并购发相关产业(横向兼并战略)且并购元化企业选择融合式文化整合模式并购允许保留部企业文化同双努力寻求面协同效应 二、进行横向兼并并购单文化企业则选择替代式文化整合模式——向兼并企业灌输自文化 三、并购发非相关产业(纵向体化兼并战略元化兼并战略)容忍元文化并购选择促进式或隔离式文化整合模