和过去历任CEO不同，年轻的康林松正在尝试“改革”戴姆勒。11月12日，戴姆勒股份董事会主席康林松对外表示，5年后戴姆勒的规模将缩小，原因是新能源 汽车 技术导致零部件数量大大减少，不需要更多的人员与工序。届时，戴姆勒将专注于通过软件服务获得经常性收益。
时间拨回到10月6日，康林松与负责戴姆勒财务、研发的两位董事一同描述接下来10年奔驰要做的事情时，也曾提到“经常性收益”这个词语，但并没有引起多少人注意。一个多月后，康林松不仅再提经常性收益，而且还提出要把戴姆勒“做小”。前后两次表述说明，康林松要做的不是对企业“缝缝补补”，而是像这家企业的口号“重新发明 汽车 ”一样“改革”戴姆勒。
这让人联想起2007年乔布斯改变苹果。2007年1月9日，苹果电脑公司正式更名苹果公司，虽然前后仅仅两个字的差别，却标志着以电脑为核心的公司战略被乔布斯毫不犹豫的否定，一个新的以消费电子和移动互联网为中心的苹果时代来临！苹果把电脑放在一旁，高举AppleTV和iPhone，亮出了AppStore，悄然进入移动互联网。两招就搞得欧美的电信运营商唯苹果马首是瞻。
正如华尔街最信奉的企业生存法则，当今时代商业模式创新比产品创新对企业发展更为重要。资料显示，从1998年到2007年成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家新进入的企业成功关键在于商业模式的创新。苹果看到并做到了这一点，现在，戴姆勒也看到并开始尝试。
01
戴姆勒为什么要做“小”？
翻看2020年第二季度财报（7月-9月）数据，戴姆勒仍获得了一个不错的盈利预期，无论营收还是利润都远远超过其他竞争对手，传统 汽车 模式似乎在戴姆勒身上还有盈利空间可挖。
但是如果对比新旧造车企业就能发现，以戴姆勒为代表的传统 汽车 工业文明正在受到新时代的 汽车 商业模式冲击，甚至出现实质性被超越风险。
尽管新旧造车企业的营收规模有较大差距，但对比戴姆勒与特斯拉第二财季财务数据发现，特斯拉毛利率已经开始超出戴姆勒将近4个百分点。这表明两种不同规模、不同发展模式的 汽车 企业，在运营效率上已经出现不同。由于特斯拉依靠技术集成、直营销售等模式，大大降低了企业投入成本，提高了营收效率。
两种模式已经表明，传统 汽车 必须改变。因此从2020年第二季度开始，包括戴姆勒在内多家具有技术、市场厚度的豪华 汽车 制造商，都开始扩大高溢价产品的市场份额，加快消耗传统 汽车 运营模式的红利，促使企业尽快向新的商业模式转型。
传统 汽车 改变可以理解，为什么康林松提出5年后戴姆勒要缩小规模？
和特斯拉等一批新 汽车 商业运营企业不同，过去一百多年的工业流程，要求车企不断分工，通过繁琐的体系保证工业的严谨性，将大投入、慢产出的创新成果尽量利益最大化，这考验的是企业运营的技术与管理平稳性，企业运行过于注重规模。
随着 汽车 技术向电动化转变， 汽车 正在从第二产业向第三产业逐步转型，营收模式也被分为产品与运行两个商业环节。在产品制造上，由于电动 汽车 技术对 汽车 动力总成的简化， 汽车 技术从过去的技术创新开始走向商业化整合。在商业运行上要求企业必须加快创新频次和效率，这就要求企业的单次创新产品成本不能过大，产品迭代周期变得更加密集，做到快投入、快产出。
这是戴姆勒提出“做小”的核心原因。康林松已经表态，戴姆勒会进行裁员，加快创新。尽管其他措施没有对外公布，但从第二财季的研发投入与资本投入逐渐缩小可以看出，戴姆勒未来极有可能会形成多个以创新能力为主导的灵活机构，简化研发制造流程，加快产品迭代速度。
02
戴姆勒有没有“苹果”基因？
康林松宣布戴姆勒未来注重经常性收益后，很多人形容康林松在学习乔布斯。问题是戴姆勒有没有“苹果公司”的创新基因？
苹果公司成功的要素核心是四点：满足客户价值的不可替代精品；完善独有的盈利模式；汇聚整合上下游关键资源的能力；设立创新的内部制度与文化关键流程。苹果的盈利模式主要依靠硬件产品获得一次性高利润，通过应用程序获得重复性购买的持续利润。
苹果推向市场的每一款产品都属于不可替代的高溢价产品，核心价值是通过创新模式改变用户产品使用习惯，将用户的体验变的简单，保证产品的迭代效率与关联性。对比后发现，在精致化这一点上，戴姆勒具备一定的基础优势，对戴姆勒带来挑战的是如何在新时代下将 汽车 做到不一样的极致，而不是工业时代下的精益生产。
研发一款不可替代的精品只是开始，戴姆勒还需要改变一辆 汽车 从制造到销售整个上下游链条。众所周知，苹果产品做到不可替代的核心是它做好了上下游分工与技术把控，明白哪些是自产，哪些是授权，更明白如何把控技术，独享技术。苹果在产品上做的最好的一点，就是制定标准选择供应商，整合并把控核心技术。尽管不独自生产产品，但对零部件、代工厂商的把控，导致技术不会外流。
和苹果相比，戴姆勒为首的 汽车 企业对于技术的把控也十分严格，但是由于传统 汽车 技术趋同化越来越严重，企业与企业之间几乎没有“秘密”。尽管由于价格、技术特征、技术储存与理解力等因素导致产品制造侧重点不同，但不可替代性越来越小。
进入新能源 汽车 技术时代，包括戴姆勒在内多家车企在整合技术还是独自开发技术上不断摇摆，甚至部分车企曾经一度希望从电池原材料开始布局。相比之下，目前股市上出现的“苹果概念”、“特斯拉概念”，根本原因就是这些企业的整合能力已经在产业与资本上可以呼风唤雨，戴姆勒如果能够将整合能力提高到这一层次，将彻底掌握新能源 汽车 时代技术的话语权。
如果说上游把控对戴姆勒来说有一定基础，那么改变下游销售模式是一大难题。和苹果类似，未来电动 汽车 产品销售不再是层层授权转包，而是以厂家为导向的直营，去中间商是最终趋势。经销商从过去的“赚差价”变成“服务商”，帮助企业获得应用程序带来的持续性收益，这对传统 汽车 销售模式的冲击很大，车企经销商的盈利点不再是销售维修，而是软件更新与服务。解决这个问题，需要戴姆勒先期解决渠道创新带来的新旧渠道利益矛盾，这也是近些年车企谈改革很少触碰的区域。
康林松此次也提到，戴姆勒正在招聘电动化与智能化技术人才，但如何让他们发挥在产品上下游把控上的能力，是戴姆勒接下来制造不可替代的新时代 汽车 精品需要思考的头等大事。以此判断，戴姆勒招聘的新能源与智能化人才不是简单的“螺丝钉”，而是能够对稀缺资源具有敏锐洞察与整合能力的团队。这就要求戴姆勒最高管理层彻底放弃过去的工业管理模式，从最高层裁换人才体系、调整财务效率考核指标，让整个公司更加扁平化，同时以创新人才为主，逐渐淘汰工业制造时代的体系和人才机制。
03
戴姆勒的“iTunes”在哪？
与制造、售卖体系的变化相比，考验戴姆勒的最大问题是持续性收益的产品。这让人联想到苹果的“iTunes”。
所有人都知道，苹果的硬件产品售卖只是一个介质，真正让苹果从一个电子制造销售商转变为电子平台服务商的核心是“iTunes”，也就是重建“盈利生态”。苹果在线商店2019年App Store年收入达到5190亿美元。根据调研机构AdMob的最新报告，每位iPhone用户从苹果App Store在线商店平均每月下载10.2个应用程序，iPod Touch用户平均每人每月下载的则更多，达到18.4个。
随着自动驾驶技术的运用，未来 汽车 空间将变成第二大独立的移动互联场景。人们在出行空间有了更丰富的场景需求，也为 汽车 企业开展“经常性收益”提供了无限想象空间。
正是看准了经常性收益的商业前景，今年10月，戴姆勒在奔驰全新战略中提出，希望通过数字化与智能化技术交互和迭代，在 汽车 产品销售之外形成高频率的商业互动，这种收益建立在较低的固定成本与变量成本上，对企业来说是改变盈亏平衡的另一个办法。为了增加经常性收益，奔驰计划未来将从服务、配件、OTA远程数字化服务等各方面实现更高的重购率、快速的经常性收益增长。戴姆勒预计未来 汽车 零售将占整体销售份额的67%，2025年计划线上销售目标达到25%，数字化服务收益未来突破20%。在经常性收益方面，奔驰计划2025年通过OTA智能互联等服务实现80%收入增长，数字服务业务到2025年完成息税前利润目标10亿欧元。
目前，戴姆勒已经推出MBUX软件、ADAS软件以及电池管理软件，并从2021年开始推出一系列自动驾驶技术规划。但是清晰的认知戴姆勒的“iTunes”是什么，或许还要再等一等。为了在软件领域实现高效创新，奔驰目前已经组建了国际软件开发网络，在全球各地保持24小时不间断研发效率。