第1个回答 2017-11-16
强势渠道是怎样炼成的
渠道的发展源于零售终端的发展，而零售终端的发展则源于消费需求的发展。因此，市场消费特性和零售终端是确定渠道结构的基础，渠道细分化的从根本上源于消费需求的日益细分化。
在渠道的细分化时代（如批发流通渠道、分销渠道、团购渠道、专卖渠道、专营渠道等），企业不能再用单一的思维来看待渠道的拓展。实际上，企业对于什么才是真正的渠道拓展模式却并不了解。
九大关键职能下的角色定位
在渠道细分化和多元化的时代，每一种渠道都有其自身的运作规律，需要有针对性的渠道拓展模式，并非全部交给经销商去拓展这么简单。构建渠道价值链的前提要搞清楚厂商在以下九个要素中的角色定位，分别是：合作关系、贸易条件、谈判、合同、铺货（接单）、送货、结算、支付、由谁维护。
下面我们分别论述不同终端模式之下的拓展方式：
针对KA渠道拓展方式有三种：经销商拓展、厂家直营、三方联销，在经销商拓展模式中，九大要素都由经销商承担，在厂家直营模式中，九大要素都由厂家承担（物流也可以由经销商承担），而在三方联销模式中，厂家和经销商共同承担九大要素，由此共同实现对KA的高效拓展。针对分销渠道的拓展，也有三种模式：大流通模式、深度分销模式、分销联合模式。
大流通模式下，经销商完全承担渠道拓展，深度分销模式则由厂家承担主要职能，经销商沦为配送商，而联合分销模式则分别由厂家和经销商承担相应的职能，共同实现对分销渠道的高效低成本拓展。
同样，品牌专卖渠道的拓展，亦可以分为三种模式：自营模式、单店加盟模式、区域加盟模式，自营模式完全由厂家自己开设专卖店，单店加盟模式则是由厂家发展单个门店或数个门店的加盟商来实现渠道拓展，而区域加盟模式则先由厂家发展省级或者地市级区域经销商来实现对渠道的拓展，再由区域经销商去发展单店加盟商。除此之外，还有专门针对特殊渠道或者团购渠道的大客户直营模式，或者通过呼叫中心进行的无店铺直销模式，这些不同的模式都有其各自所针对的渠道和终端类型，企业只有对此有清晰的认识，才能够真正实现对于渠道的高效拓展。
渠道细分化的发展趋势还要求企业必须做到对不同渠道的多元化拓展，不少企业的整体渠道结构较为简单，不同的渠道之间没有形成联动，比如对于主要的国际性KA和全国性KA，有一些企业都是采取直营的业务模式，而对于地域性的大型KA，一般都是由经销商直接覆盖，另外对于那些数量众多而且分布广泛的中小终端网点，企业基本上都倾向于由经销商直接覆盖终端，对于这些分销网点的覆盖要么是空白、要么就是自然流通的局面。在这样的渠道运作中，各类渠道实际上并没有有机地整合在一起，难以发挥应有的作用。
我们认为，企业应该站在区域整体运营的高度来整合不同渠道，不能再像以往那样只是单纯依赖经销商去拓展了，而应当形成多元化、联动的渠道体系，在整个战略体系中清晰界定不同渠道类型的角色地位，如KA主要用于树立品牌形象；分销渠道的主要作用在于帮助企业获取销量和现金流，团购可以满足集团客户或节日营销的需求等。如果企业能够将不同的渠道整合起来，将会带来良好的效应。
老树新花的怒放
——分销模式的传承与创新
分销模式是传统的渠道模式，它对于加快周转速度、提升产品销量、市场覆盖率意义重大。今天，随着消费需求的变化和各种终端的强势崛起，分销模式日趋边缘化已经成为不争的事实。那么，如何让分销这一传统模式发挥新的作用？
分销模式的特点与演变
分销环节具有重要意义，企业能借此加快产品周转速度，挤占竞争对手的空间，还可以利用渠道价差空间借势成长。
但是，分销又极为复杂，不同行业、不同区域、不同企业适用的分销模式差异极大，当传统分销模式面对现代市场经济发展的需求时，所体现出来的困惑与利益之争更加剧了整个分销环节的混乱。中国企业要突破持续发展的瓶颈，就必须对分销体系进行变革，顺应分销体系的发展规律，建立一套适应未来发展的渠道分销运作模式。
传统的分销模式下，渠道成员通常包括二级批发商、三级批发商等。这种模式投入少、启动快、渗透力强。然而，近年，受大型零售商的冲击，传统的批发市场逐渐萧条；同时，在分销模式下，经销商忠诚度也比较低。所以，尽管批发市场还不失为一个重要的销售渠道，但其越来越被边缘化已经成为不争的事实。
深度分销模式
20世纪90年代以来，国内标杆企业采用了另外一种分销模式——深度分销。其优势在于：渠道层级少，经销商重心低，强化了分销商的区域管理功能，企业销售人员则定期直接服务分销商和重点终端，从而达到掌控渠道的目的。
不过，这种模式也有其局限性，即对分销渠道管理能力和销售人员数量要求较高，因此通常适用于市场容量大、网点密集、配送距离短的发达市场，没有足够量的销售额为前提往往难以支撑下去。
“二级联销体”渠道模式
那么，除了传统分销和深度分销模式，还有第三种模式吗？企业可以跟经销商、分销商合作，走类似于娃哈哈“二级联销体”的分销联合模式。实践证明，这是一个最适合中国市场的渠道分销模式，其要点在于：
经销商：从配送商到渠道服务商
大部分企业简单套用深度分销模式都并不成功，忽略了专业化分工和对销售资源的共享，这使得企业耗费了大量人财物去做本不该自己做的事情，而经销商则日益依赖于企业的业务人员对渠道提供维护。
结果，企业的销售费用不断上升，无法做到对渠道的细致维护；同时，经销商原本只为下级客户提供简单的送货工作，根本没有精力和能力对渠道的维护。如此一来，厂商双方的资源都造成了浪费。
企业不应将经销商视作单纯的物流配送商，而应该视其为渠道服务商。企业应该充分利用经销商的资源和服务平台，引导经销商为渠道成员提供专业化的服务，企业则重在提供培训和专业指导，从智力上为经销商提供支持，使经销商的资源力得到最大限度的发挥。
服务型的业务模式是掌控市场的核心
在传统随机配送型的业务模式下，经销商陷入尴尬的境地：如果按照下级客户的要求进行配送，配送成本居高不下，而如果只给大客户配送，则无法形成对市场的有效覆盖。因此，经销商必须转换经营模式，提高铺货效率。
经销商和分销商不妨建立按照固定行程计划开展巡访配送，根据每个客户固定时期的进销存数据，按照正常库存量的1.5倍让客户备货，尽量做到既不断货也不积压。在该模式下，经销商和分销商的配送效率将大大提升，同时还可以减少车辆，降低每辆车成本，从根本上解决前面提到的“两难”问题。
构建“联合分销体”
建立“分销联合体”，旨在通过经销商发展分销商，从而间接掌控零散的中小零售终端。为了实现这一目标，公司在现有批发市场的基础之上对分销网络进行调整，优先保证经销商从批发市场获得基本保障，然后再引导其建立分销商客户网络。
职责划分的目的在于：对经销商的业务范围进行合理分配，使其能集中精力对本地市场进行精耕细作。
价格体系设计和窜货管理
分销模式容易导致价格体系混乱，产生窜货等现象，因此，对此的预防和管控至关重要。
海阔天空
——厂商合作新思维
很长一段时间以来，厂商博弈成为国内商界的主旋律，然而，当硝烟散尽，有远见的厂商开始明白，只有跳出利益纷争，站在一个更高的高度看待厂商关系，厂商才能真正实现共赢。
价值链思维下的厂商
协同
厂商博弈的背景之下，厂家既想充分利用经销商又不想过分依赖经销商，而经销商既想得到厂家的帮助，但又不希望丧失对渠道的控制权。于是，打造新型的厂商战略合作模式，已经成为当前企业极其迫切的一项重要任务。但是我们发现企业在推进这项工作时还存在这几个问题，它们影响了厂商一体化合作的推行：
1.厂商营销策略缺乏统一性。尽管企业意识到了经销商公司化运营的重要性，但却没有深入与经销商共同制订市场拓展的策略规划。厂家必须为经销商提供智慧支持，内容包括组织体系如何构建、营销团队如何配置、业务流程如何设计、激励体系如何构建、管理体系如何构建等。
2.厂商组织难对接。我们发现企业在推进经销商公司化运行的过程中，存在着两种不好的倾向，其一，企业为了降低人员成本，只给区域市场人员支付基本工资，而将奖金的考核和支付交给经销商来做。这样，市场人员往往就受制于经销商，无法完全实施企业战略。其二，有的企业只发放工资和奖金，市场人员的差旅费用则交由经销商来承担，而有的经销商为了节省费用，严格控制企业市场人员出差次数，造成企业营销人员无法发挥应有作用。
上述两种模式下，厂商双方都陷入了各自算“小账”的局面。为此，企业可以建立一个虚拟的区域管理中心。统筹安排企业和经销商人员待遇。企业业务人员的工资、奖金及日常差旅费用都由企业自行承担，不给经销商代理带来负担，而管理中心也可以从企业的角度和高度推动经销商有效地拓展市场。事实证明，这种模式非常有效，从根本上打消了经销商的顾虑，从组织机制上与经销商实现了一体化运作，而非企业单方面地推动经销商实施公司化运作。
3.厂商缺乏统一的管理体系。真正意义上的厂商一体化合作，绝不是那种传统的交易型的合作，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。要真正实现厂商一体化，需要通过一种组织形式来加以保障，将这种“一体化”的思想转化为一种具体的联营机制。在这种模式之下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享。具体来讲，要实现这一目标应当做好以下四个方面：
1.策略规划一体化
按照一般做法，在厂商合作过程中，往往是厂家先制定策略规划，然后再要求经销商去执行，可以说这种做法从先天上就给厂商一体化的实现制造了障碍。一体化要得以确实体现，双方在认识上就要全面达成一致，如果双方在出发点上都不能够形成共识，一体化的实施就必定会大打折扣。
厂商在策略规划上的一体化要求双方特别是厂家，在策略规划的形成过程中要让经销商参与进来，从而将双方的整体策略有机整合起来，做到“求大同、存小异”，保证双方对利益的一致追求。因此，厂商双方应对各自的年度策略构想和目标进行事先沟通，对于市场状况、竞争态势、产品结构、渠道结构、价格体系、推广方法、销售政策以及资源配置等各方面的设想和面临的问题进行分析和研讨，然后再对年度的销售目标和市场目标进行预测和规划，在这个过程中，双方还可以针对彼此构想的差异点进行分析沟通，尽量从一开始就消除潜在的不协调因素，以取得思想、行为上的一致。
2.组织设置一体化
不少经销商从“夫妻店”发展而来，尚未完全实现公司化运营，缺乏对于市场的系统分析和思考能力，在合作中往往难以达到厂家的要求，并由此影响双方的合作关系。
因此，厂家应该在联营中致力于推动经销商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助经销商设立专业化的品牌经理或者产品经理组织架构，帮助经销商完善营销组织和提升运作效率。同时，厂家也可以在经销商的组织体系中，设置一个专门的业务团队来进行管理，这个团队相当于厂家的区域办事处，它既可以帮助经销商提升公司化的运营水平，亦可以帮助厂家提升业绩和品牌。这种合作模式也可以理解为厂家将自己的组织体系嵌入经销商的组织体系之中，从而实现了厂家品牌与经销商运营的“无缝对接”，它顺理成章地使厂商双方在战略上保持高度一致，最终提升了经销商的整体运营水平。
3. 管理流程一体化
实现组织一体化之后，厂商双方在各自的管理流程上也要实施一体化，如此方能匹配双方联营机制的高效运作。今天，市场的竞争已经演变为供应链之间的竞争。这就意味着，厂商必须共同来打造一条高效供应链，而这要求厂商实现管理流程的一体化。
在厂商合作的过程中，双方在许多环节上密不可分，比如销售预测、订单处理、信息反馈、进销存管理、费用报批及核销等方面，不过很多企业都未能有意识地在厂商之间构建起顺畅的管理流程，因此常常造成市场运作中的脱节。而组织化的厂商一体化联营机制则要求厂家必须将自身与经销商之间的运作用管理流程打通，构建起高效的共同运营平台，这要求厂家利用现代化的技术手段，构建起厂商之间的IT平台，通过导入ERP（企业资源计划）系统来实现厂商运营的一体化，在此基础上对厂商之间的关键业务流程进行固化和优化。唯如此，才能持续推动厂商一体化的持续高效运转。
4.团队建设一体化
在厂商联营机制中，人的因素至关重要。一般而言，厂家营销人员的综合素质与技能普遍要高于经销商旗下人员。在这种情况下，实施厂商一体化，如果双方销售人员的素质和技能差距过大，也将影响双方合作的深入和持续。因此，厂商的一体化必须通过团队建设的一体化来加以保障。
在厂商团队建设一体化的过程中，厂家要协助经销商围绕着整体营销组织体系，从人员配置、人员招聘、薪酬体系、考核体系、培训体系、人事管理以及企业文化等方面对经销商进行全面辅导，将经销商的团队建设纳入企业人力资源战略。一方面，企业应当向经销商输出专业化的人力资源建设理论和体系，另一方面，企业应当帮助经销商吸引人才、组建团队，从而使双方团队的能力、素质、理念上保持高度一致。
结束语
渠道力的打造是一项费时、费力的系统工程，但这种耗费绝对是值得的，渠道优势是中国企业的核心竞争优势之一。今天，要构建渠道核心竞争力，模式创新是关键所在。企业必须从渠道运作的价值链系统考虑，在整体的营销战略规划下对渠道价值链各环节进行有机整合，灵活设计相适应的渠道模式，从而在市场竞争中保持网络优势。本回答被网友采纳