如何进行过程管理
如何进行过程管理，在工作的时候，过程对结果还更重要的，项目总体计划是整个项目执行的主线和纲领，其过程管控是否有效决定了项目目标能否按时、保质的实现。下面看看如何进行过程管理。
几年前，作为公司的品质总监，在面试品质经理时，笔者提出一个问题：“我认为产品质量来源于过程管理，但中国的多数企业，过程管理这一块做得很不好，如何才能将过程管理做到位呢？”他的回答是：“将人、机、料、法、环管理起来。”
我告诉他：“如果是十年前，有人问我这个问题，我的答案也与你一致，但现在我不这么认为。”
看他有些不信，我接着说：“人机料法环的管理方法是几十年前的一种认识，据说是由我国著名的质量专家刘源张院士提出的，我刚入质量管理这一行时，老师们也是这样教我的。”
“但是这几年，我在研究美国质量大师克劳士比的零缺陷过程方法时发现，克劳士比先生对过程管理的思想与刘院士的说法有较大差异，他将过程分为六个要素来管理，这六个要素是：输出、输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施。”
“我认为，刘的方法是中国人的模糊思维的产物，克劳士比的方法是西方人精确思维的实践总结。”
下面笔者用一个制造业中极为常见的检验过程为例，为大家讲解零缺陷过程管理方法在实践中如何通过精确控制各个过程要素来解决问题。数年前，我空降到一家民营企业中任品质总监，这家企业技术能力较强，但是管理体系薄弱，虽然通过了ISO90质量体系认证，但是内部的过程管理根本没有开展起来，公司处于完全的人治状态。进入公司不久，我就发现自己掉进了漩涡，投诉不断，几乎每天都有，内部质量异常层出不穷，我与品质部根本盯不住。
无奈之下，我去找领导：“我们必须建立一个有效的过程管理体系，确保每位员工的工作输出能满足下一环节的要求。”但我得到的回答却是：“公司的产品比较简单，你不能用大公司的方法来管理这里的品质，你要做的就是两个字：盯住！”
领导坚持认为规范的过程管理会导致成本上升、反应速度下降，我必须建立一个过程管理的样板，向他们展示：只要过程管理做到位，质量会提升、成本会下降、反应速度会提高。
于是我想到了IQC（进料检验），这个部门因为漏检率高、效率低、反应慢，经常被人投诉。
在搜集好IQC过程中存在的问题后，我将IQC经理叫到办公室，开门见山地说：“我来公司不到半年，至少有10人来投诉你，要求换掉你，咱们具体分析下原因。”我的电脑上列出了目前IQC存在的问题：
批次性问题漏检次数多，单是定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）、来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。
经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。
检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。
因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处待检验，甚至由于急料被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。
检验效率低，平均每小时只能检出1.4批物料。
供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，抱怨很大，尤其是散件发件的CKD（Completely knocked down）物料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包装不合格造成的返工率更高。
生产线由于CKD物料不符合客户要求，经常要重新包装，浪费人力物力。部分物料在检验后没有盖IQC PASS章，经常被投诉。
客户审核问题多（操作不规范、要求不明确等）。
我问他：“这些属实吗？”
“是真的。”他答道。
“如何才能快速解决这些问题？”我又问。
“我没有想清楚，请您指点。”他看着我说。
“ISO9000中强调过程方法，你的IQC进料检验也是一个业务过程，请问这个过程的输出是什么？”我问他。
“我们输出了合格的原材料。”他不假思索地回答。
“如果供应商来的物料不合格，你IQC能将它变成合格品？”我立即反驳。
他一时间愣住了：“我没有想过这个问题，IQC的确不能将不合格品变成合格品。秦总，请告诉我您的想法吧。”
“很简单，IQC这个过程只输出两样产品：检验报告和加盖了状态标识的货物。”接下来我打开一个图（如上，过程管理六要素）。
我指着这个图说：“克劳士比有一句经典名言：所有的工作都是一个过程。如果在后面加一句：每个业务过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗？”
我接着说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”
“先来看第①项：输出，这一项最大的问题就是你不明白你输出了什么，也不知道客户对你的输出有什么要求，当然更不知道大家对于这个业务过程的作业质量、周期和效率的要求。”
“不明白输出的要求，工作就没有方向，你看表1是否符合实际？”
看见他点头，我接着说：“识别了输出，再来看第②项输入，请看表2。”
“如果将输入这个环节的问题都解决了，相信输出会有大幅度的改善。”我坚定地说。“下面再来谈第③个要素：知识和培训，这个要求其实就是IQC检验员的能力，也就是平常讲到的应知应会。作为IQC的'经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”我的电脑上出现了表3。
“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情很多，在目前民企中员工流动率较高的情况下更是如此，表3中内容就是IQC检验员必须掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”
沿着这个思路，我又讲解了工作标准、工作程序、装备与设施这些要素的管理。最后，他对我说：“原来，来料检验这个过程要这样管理，我算是开了眼界了。”
“接下来，要组织下属全体员工讨论每个要素存在的问题，并找出解决办法，把我的思路坚决执行下去！”我对他说。
他的执行力不错，半年后，他交出了一张满意的答卷：
漏到产线上的来料批次性不良次数降低70%以上；
检验效率提高到原来的2倍；
检验周期由之前的3天下降到13小时。
后来，我将这种工作思路推广到工厂中的其他业务过程，如前加工、插件、测试、老化、包装、OQC检验等，都取得了成功，工厂的面貌在半年内发生了翻天覆地的变化，与之相对应的，内部的制造异常和客户投诉大幅减少。
克劳士比的零缺陷过程管理方法的核心思想是八个字：识别输出，控制输入。它要求先将过程的输出识别出来，再确定过程的客户对这些输出物和过程的要求，以此为基础，对其他五个要素（输入、工作态度、工作能力、作业程序、软硬件设施）进行精确管理，确保其能满足输出的要求。
如果公司的每个业务过程均能得到识别，并能管理到位，那么就不会存在所谓的“质量问题”，ISO9000质量管理体系也会在企业中真正得到落实。
如何加强过程管理
（1）绩效计划阶段的过程管理
下达团队绩效目标计划。也就是管理者要向员工下达一年、一季度或一个月的任务指标，包括团队预期创造多少价值，需要达到什么高度，以及针对这个计划员工应该如何去执行等。
协商探讨绩效考核方式。例如，管理者需要跟员工协商探讨绩效考核方式，以此来推动绩效计划的执行。
确定绩效指标考核体系。探讨结束并同意观点后，管理者需要建立完善的绩效考核体系，以便更好对绩效管理过程进行全面的考核和监督。
（2）绩效辅导阶段的过程管理
监控点。例如，管理者通过对员工进行过程上的监控管理，能够方便管理者及时发现员工在工作上的不足，并提出意见帮助员工及时改正。
信息收集与反馈渠道。例如，设立信息收集与反馈渠道，能够确保员工可以及时向管理者汇报工作情况，同时管理者也能根据员工的汇报以及就自己在监控中收集到的信息，给员工意见和建议，引导员工更好地执行计划。
（3）绩效考核阶段的过程管理
知识：缺乏工作相关的知识。例如，安排工作岗位，技能相关的知识培训。
技能：缺乏岗位要求的技能。例如，针对员工存在的弱点，进行针对性的辅导，或鼓励员工之间互相帮助，从而增强自己的技能。
态度：对工作认知有偏差，工作目标不明确。例如，帮助员工认识个人潜力和职业发展方向。
外部环境：工作压力大。例如，适当开展团队活动，活跃团队氛围，帮助员工减轻压力。
（4）绩效反馈阶段的过程管理
BEST反馈。BEST反馈是指，针对员工在绩效周期的表现，管理者在反馈时按照以下步骤进行：描述行为（Behavior description）；表达后果（express consequence）；征求意见（Solicit input）；着眼未来（Talk about positive outcomes）。在这个过程中，最重要的是以聆听的态度，让员工充分地表达意见，鼓励员工自己寻找解决办法，最后管理者再稍做总结。
汉堡原理。汉堡原理，是指管理者在进行绩效反馈时，采用“赞赏-问题-支持”夹心式的沟通方式。比如，“小瑞，在上一轮的绩效考核中，你在新客户开发方面表现不错……但同时你也存在 一些需要改进的地方……你对这个问题怎么看？……你对这个问题的想法很不错，可以列入你下一步的改进计划。”
如何进行项目过程管控
1、 科学的制定项目总体计划
要结合合同要求与企业面临的实际情况，科学、理性、严谨、民主的制定项目总体计划：
①要在综合考虑项目的工期、质量、成本三个要素基础上，结合企业与项目实际情况，充分征求各干系人的意见;
②梳理以往类似项目的成功经验，总结以往类似项目的失败教训，理性分析公司既有资源，充分发挥员工的主观能动性制定切实可行的项目总体计划;
③要充分地考虑到潜在的风险，扫描一切可能影响项目执行的阻碍项，细致的梳理每一个细节，尽可能将项目总体计划的可兑现率提高;
④项目总体计划制定阶段还要邀请项目主要干系人参加，充分听取各方面的意见(必要时需征得用户同意)，在民主评审后才能形成一份合格的项目总体计划，以提高项目计划的科学性和实用性。
2 、严格执行项目总体计划
项目总体计划的执行不力一直是困扰大多数企业项目管理 的顽疾，要提高项目总体计划的执行力，需做到以下几点：
①结合已有经验，制定适合企业实际的项目总体计划模板，在尽量满足项目周期的基础上，具体项目根据自身特点在此基础上进行调整，提高项目总体计划的准确性、合理性、权威性和弹性;
②要在全企业内形成一股严格执行项目计划的良好风气，对不按计划执行的现象要严格考核;
③建立项目总体计划险信息预警机制，提前预警总体计划各节点，督促负责人实施事前管理;
④在项目执行过程中注重梳理，对设计研发、工艺准备、配件采购、生产制造和质量管理等存在的问题进行认真梳理，识别项目风险，并制定预案和应对措施，提前化解项目执行风险;
⑤将项目总体计划兑现率纳入相关部门的组织绩效进行考核。
3、 及时调整项目总体计划
项目总体计划应该是动态的、灵活的`、并且随着企业内外部环境或项目的变化而变化。 项目团队需根据客观上无法按期完成事项的性质对项目总体计划进行必要的调整，重新制定追赶计划，进一步明确项目目标，最大限度避免合同产品的延期交付。当出现下列情况时，可以调整项目总体计划：
①应用户要求修订项目产品交付计划;
②公司生产经营计划调整或公司利益最大化的要求;
③因不可抗因素、里程碑计划节点延期等影响造成项目总体计划无法按期执行;
④其他经用户和项目总经理同意的必须调整项目总体计划的情形。