第1个回答 2012-06-06
宏景软件认为，新形势下的人力资源管理将面临十大问题：
问题一：如何快速提升人力资源管理效率，减少繁重的事务工作？
人力资源管理效率低下是一个众多企业头疼的典型问题。企业规模一旦达到一定程度，人力资源管理基础性事务工作将大幅增加，日常的薪酬核算及发放、保险管理，以及人员入职、岗位调整、离职，合同管理、考勤管理、报表统计等事务性工作“淹没”了人力资源部，加班成为众多HR的工作常态，且很容易发生纰漏，影响员工满意度。“管人、管事、管得人不省人事”是一些人力资源工作者对自己的戏谑。
问题二：人力成本刚性上升下如何调整薪资，实现企业、员工利益统一？
在工资一片“涨”声的时代，如何制定合理的调薪方案，是众多企业人力资源管理者面临的一个挑战。就员工层面而言，给谁涨、涨多少，不能很好地回答这个问题，涨薪反而可能造成新的不平衡，挫伤员工积极性；就企业而言，如果不能合理确定企业整体加薪额度，不能很好地控制人工成本增长，那么将造成对利润的侵蚀。
问题三：如何避免人力资源制度执行不到位，风险失控？
很多企业已经建立起相对完善的人力资源管理制度，但是在制度落地实施中却遇到很大的问题。特别是一些集团企业，由于企业跨地域、跨层级发展，虽然总部建立了完善的制度体系，但是却无法在下属企业得到有效复制和贯彻。
制度得不到贯彻，造成了巨大的管理浪费；同时也增加了企业风险，特别是新《劳动合同法》实施以来，对企业人力资源管理制度规范执行提出了非常高的要求。
分析其原因，一方面是由于管理惯性，任何新制度的实施都需要矫正过去的习惯和行为；另一方面是由于缺乏有效的落地工具，因为“徒法无以自行”，制度执行需要流程和工具。
问题四：企业要求HR成为业务伙伴，如何实现？
大多数老板都重视人力资源管理，但总觉得HR的表现不尽人意，业务部门抱怨HR不懂业务，制定的政策和制度没有针对性。员工认为HR的管理不人性化，除了考勤、发工资、做做考核和偶尔的培训外，没有太多作用。HR们整天忙于琐碎的事务性工作，不了解业务部门的真正需求，对企业的战略规划一知半解，对自身的价值产生怀疑。
问题五：面对80、90后员工，如何加强员工交流？
80、90后员工已经成为职场新生代，“招不进来”、“很快溜掉”、“不好好干”、“个性张扬”、“追求自由”是社会对这个群体的普遍评价。万科某高层曾经感慨：“遇到80、90后，我们十几年的管理经验要归零了。”
人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了？请假流程批到哪个环节了？业务经理可能会经常询问本部门人员的各类信息，如考勤、成本信息等。一天接几十个类似的电话，天天如此，月月如此，苦不堪言，何谈对80、90后员工的格外关怀？
问题六：关键员工的吸引、保留如何加强，避免核心人才流失
关键人才是企业价值的主要创造者，企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。他们拥有专业技术、掌握关键资源的人，他们的流失将对企业经营产生巨大影响。
关键人才是稀缺资源，越发成为人才市场上主要的争夺对象。因此，对关键人才进行管理与发展，成了经营的一项重要策略。
如何有效吸引、保留关键人才，避免人才流失，成为人力资源部门和企业管理者极为关注的问题。
问题七：绩效管理执行难度大、业务抱怨多，如何将考核落实？
企业规模越大，全面深入地推动绩效管理的难度也就越大；企业战略目标时间跨度越大，目标难于分解落实到部门和岗位，战略稀释严重；业务部门中层把绩效管理当作一种额外的工作来对待，考评的阻力大、难度高；把绩效结果最终运用于员工职位晋升和职业发展，要求更高的客观性和公平性，难上加难。
问题八：如何解决拍脑袋进行人员安排问题，实现人岗匹配？
企业用人缺乏明确标准和依据，主要采用拍脑袋决策，无法对人员能力进行客观评价，限制了用人科学性；员工也无法明确个人能力定位和差距，无法进行有针对性的能力提升，也无法与个人生涯发展相结合；企业虽然认识到人才培养的重要性，但却无法提升有效性，片面依赖培训，且员工培训往往缺乏针对性。
问题九：领导离不开财务报表，人力该给领导什么分析报表？
一方面，高层一旦需要一个数据，人力资源部门立即手忙脚乱、加班加点，而且数据很可能还存在滞后性，无法做到实时动态；另一方面，对高层决策的支持各类数据都是零散的，都是随机和临时的，很多企业还没有建立科学的人力资源指标体系；高层领导不能实时掌握人力资源数据，降低了决策有效性的同时，也削弱了人力资源管理的地位和重要性。
问题十：集团企业的各级单位如何实现管控、协同、分享的统一，避免一管就死、一放就散的无奈
集团企业组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌；集团薪酬总额等人力成本控制较弱，集团总部无法及时、准确进行人力成本的核算；集团不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，难以实现彼此借鉴和管理协同；集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”；集团如果过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。