第1个回答 2023-01-17
战略性人力资源管理的障碍主要表现为六个方面。
(一)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效
在追求短期利益的理念推动下，组织一般采用以当前的工作结果为基础的绩效评价和报酬系统。由于人力资源的投资所获得的回报是一种滞后（3～5年）指标，所以尽管组织希望管理决策能带来长期收益，但具体的激励机制却是针对短期业绩的，并不鼓励采用战略的观点对待人的问题。
(二)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题
人力资源管理是一种复杂的、不断变化的职能，要求管理者具有丰富的技术知识。人力资源管理人员接受的一般管理培训不足以使他们理解整个组织及组织所面临的财务、运营、市场方面的问题和挑战，他们一般也未进入决策层，战略思考的能力弱，对其他职能人员的影响力也有限。
(三)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为
组织做出贡献
许多人只了解传统的人力资源工作或操作职能，将人力资源部门看作是与其业务工作没有关系的官僚机构，更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟，认为人力资源管理的任务增加了管理工作，耽误了他们的本职工作。
(四)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己
作为人力资源管理者对待
事实上，任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理，人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。
(五)人力资源管理活动的成果难以量化考试论坛
竞争压力使组织常以利润为导向，人力资源管理活动效果很难量化，故人力资源计划不易得到资源支持。
(六)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制
采取战略性人力资源管理方法意味着实施一系列重大变革，尤其往往涉及工作绩效测量方式，员工薪酬给付方式等，会引起希望维持现状、特别是年长或技能较少人员的反对。
总之，战略性人力资源管理的实施，所面临的障碍大部分根植于组织的文化，组织的历史、价值观以及管理规则也可能成为战略性人力资源管理实施的阻力。
所有人力资源管理者角色的集合就是人力资源管理部门的角色。
大卫·乌里奇教授的观点影响,将人力资源管理者（部门）扮演的角色分为四种：
关注
横向维度
着眼过程
着眼人员
纵向维度
着眼未来(战略)
战略伙伴
变革推动者
着眼日常(操作)
管理专家
员工激厉者
战略伙伴指人力资源管理者和部门的工作以企业战略为导向,参与到企业战略的制定，并确保人力资源战略有效实施。
人力资源管理者扮演建筑师的角色，提供组织结构蓝图，包括该建筑物所有组成部分的说明及其任何协调配合的关系：
(1) 负责定义组织的结构体系，即确定企业经营方式的支撑模式：
(2) 清晰说明人力资源在驱动组织战略实施过程中的地位。
管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及承担执行相应职能管理活动。如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等。
在这些活动中人力资源管理者应开发设计出适合本组织的人力资源管理系统，并对部门管理者提供人力资源管理专业咨询。
员工激励者是指人力资源管理者和部门要构建员工与企业之间的心理契约，通过各种激励方案设计，激发他们更积极和主动地工作。
变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器，要及时定义、制定和提交
有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革创新计划。其中文化的变革是人力资源经
理面临的重要挑战。
在帮助组织引进新的文化时，人力资源管理部门或人员必须承担的责任是：
(1)定义和阐明文化变革的概念；
(2)阐明为什么文化变革是企业成功的核心；
(3)定义评估现有文化和理想的新文化的构成以及衡量二者之间差距的方法；
(4)确定创造文化变革的备选方案。
可以采用人力资源管理部门的角色评价调查表来衡量评析人力资源管理者和部门所扮演的角色：
问题
战略伙伴
管理专家
员工激励者
变革推动者
1
帮助
达成经营目标
提高运作效率
关心员工的个人需要
适应变革
2
参与
企业经营战略的制定过程
人力资源服务的提供过程
提高员工组织的过程
塑造企业重整和转型所需文化的变革过程
3
确保
人力资源战略与经营战略一致
人力资源流程得到有效地管理
人力资源政策和方案反映员工个人需要
人力资源流程和方案增强组织变革的能力
4
能力
帮助组织实现战略的能力
有效提供人力资源服务的能力
帮助员工满足个人需要的能力
帮助组织预测和适应未来变化的能力
5
花费大量时间的问题
战略性问题
操作性问题
倾听员工呼声
为维持企业竞争力而支持新的行为
积极参与
企业经营规划
设计与提供人力资源服务
对员工的意见做出反应
组织的重组、变革与转型
7
工作方向
使人力资源战略与经营战略保持一致
监控行政事务管理过程
帮助员工满足家庭／个人需要
为组织变革而重塑员工行为
8
设计流程与方案
将人力资源战略与经营战略联系在一起
有效地处理文件和各种日常事务
关注员工的个人需要
帮助组织实现自身的转型
9
具有可信度
帮助企业达成战略目标
提高人力资源工作效率
帮助员工满足个人的需要
推动变革的发生
10
具备的知识
战略规划知识
人力资源管理的各种知识
如何对人进行激励的知识
推动变革进行的知识
测量战略伙伴、管理专家、员工激励者和变革推动者这四种角色的分为50分，最低得分为10分，将每种角色10个问题的实际得分分别加总进行比较，就可以看出人力资源部门对这四种角色扮演的程度。例如，某企业经过测量后，人力资源部战略伙伴的得分为15分，管理专家的得分为44分，员工激励者的得分为38分，变革推动者的得分为20分，这表明该企业的人力资源部还没有上升到战略的高度，主要还是在从事一些日常的管理工作。