企业发展战略规划方案经典案例篇一
众所周知，阿迪达斯发家于德国，这是一个欧洲的贵族品牌。在初期，阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆，旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，阿迪达斯开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。随着运动市场的做大做强，阿迪达斯显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。阿迪达斯的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇！
外部环境分析
（一）产业环境分析
波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的乎旅利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
（二）EFE 模型在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：
1.消费者可支配收入 10%
2.技术发展 20%
3.消费者价值观 15%
4.成本结构 15%
5.产品差异性 10%
6竞争实力水平 10%
7.资本市场(股票) 5%
8.环保意识 5%
9.人口与教育水平 5%
10.政治环境 5%
根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是NIKE，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。
企业发展战略规划方案经典案例篇二
英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。
罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的一只"瘸腿鸭"。
本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中，它仍被视为摩托车制造商。尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍，但仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，罗弗公司为3.1%，而大众汽车占到了15%，欧洲福特占了14%。虽然本田已在美国站稳了脚跟，但在欧洲一直没有什么发展。它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同，但是不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。本田公司在产品设计上具有务实的态度，有足够的财力与罗弗公司合作。
罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴。因为本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。
本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署，本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的Triumph Aeelaim轿车，此车以本田的Accord车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白。长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车，尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽车之一。
罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力，本田公司能出售多少，就能生产多少。罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的，随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进，联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段，进而发展到双方相互交换20%的股权。这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在。
本田一罗弗的合作产品--"传奇"牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路。罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用。与此同时，罗弗公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分。这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件。
针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方，它们为此付出了很大的代价。它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。在文化差异上，它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍，包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等。它们知道，只有克服了这些障碍，两家公司的员工才能形成相互的理解和信任，并最终建立起朋友关系。双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型，双方的工厂都在为对方生产汽车，为了满足对方生产上的要求，也各自作如了必要的调整。但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额，而本田的目标仍然是全球市场，好在这两个目标并不冲突。
1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始。该车型总共生产了17.5万辆，是本田公司Ballade的姐妹车型。罗弗200型汽车以日本车为基础，安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装置。罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产，但装的是不同的牌子，此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了。
1985年，本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂。英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落。事实证明并非如此，本田公司计划开"鬻只生产发动机，随后生产罗弗车和本田车。
1986年，罗弗800车型和本田"传奇"问世，标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶。这是双方联合开发生产的第一个车型，双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系。当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系，其内容包括了一些双方关系的准则。实际上，双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要。
1989年，双方推出了罗弗200/400和它的姐妹车本田Concert0，使双方的关系又有了进一步的发展
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