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华为组织企业变革与发展
简述
华为
的
组织
结构
变革
历程
答:
如果沿用原来的
组织
结构,肯定会制约
公司
的进一步
发展
。因此,
华为
开始进行管理
变革
,从划小经营单位开始, 建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构 : 事业部的职能一是在
企业
宏观领导下充分授权,拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算;二是产品责任单位或市场责任单位局族,对产品的设计、生产制造...
解读战略:
华为
如何进行子
公司
的
组织变革
(续-关键岗位和管理模式)
答:
华为
以其独特的管理智慧,对子
公司
的
组织变革
进行了一次深刻的重塑。让我们深入探讨其新的组织形态、关键岗位和价值分配机制,以理解其战略导向与高效运作。1. "三中心"分层实体的管理架构华为子公司的新架构中,子公司董事会扮演核心角色,负责本地的合规与持续
发展
,行使全权全责。代表处CEO掌控全局,管...
组织设计系列3:案例分析-
华为组织变革
历史
答:
华为,这家全球知名的科技巨头,其组织设计的演变历程堪称业界典范。从初创时期的直线型结构,到如今的"客户-产品-区域"三维矩阵,华为在不断变革中提升效率,强化市场竞争力。让我们一起深入剖析
华为组织变革
的历史案例。初创与直线型架构华为早期的组织架构简单直接,随着
企业
规模的扩大,1992年后转变为直线...
华为
ipd流程与
组织变革
经过了哪些阶段
答:
华为
的IPD流程
和组织变革
经历了多个阶段,以下是这些阶段的概述:1. IPD的起源:IBM在1991至1993年面临
企业
危机时,邀请了“扭亏大师”郭士纳担任CEO。郭士纳对IBM进行了大刀阔斧的改革,其中包括研发管理的变革,这成为了后来流行的IPD(集成产品开发)模式的前身。2. IPD的核心特点:IPD的核心在于矩阵...
华为
在其
发展
过程中其
变革
的原因是什么?
答:
应该是人才管理
变革
,技术管理变革,资金运作变革
华为
的
发展
历程
答:
华为
原有的集权式的直线型
组织
结构的优势已经变成其
发展
的劣势,缺点也日益突出。一是跨部门之间的协同。有大量的事情需要各级领导去推动协调,
企业
资源就会被内耗掉。没有专门的只能结构,管理者负担变得越来越重,部门协调越来越困难,华为在不断进行的管理
变革
工作中,也开始进行组织结构的调整,建立了...
华为企业
文化的三个
发展
阶段各有什么特点
答:
华为企业
文化的三个
发展
阶段分别是:创业期、规范化管理期、全球化发展期。每个阶段的特点如下:1. 创业期特点:- 家族式管理与高度集权:在初创阶段,华为的企业文化主要体现为家族式管理和高度集权。由于
公司
规模较小,创始人任正非及其团队直接参与公司的各项决策,反应迅速,执行力强。- 强调艰苦奋斗与...
华为
ipd流程与
组织变革
经过了哪些阶段
答:
华为
ipd流程与
组织变革
经过的阶段如下:一、IPD的来源 众所周知,IBM在91-93年间发生
企业
危机,"扭亏大师"郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造,其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式—IPD的前身。二、IPD的特点 IPD的模式本质特点是纵横管理,跨团队产品研发。IPD是将产品研发(...
华为
的目的与目标
答:
1.
华为
的
发展
历程可分为四个主要阶段:- 1987年至1995年:创业与求生存。在此期间,华为初步建立了领导团队,该团队至今仍然稳定。这一阶段对中小
企业
研究华为具有重要的启示作用。- 1996年至2004年:二次创业与国际化进程。在这八年中,华为完成了包括人力资源、管理体系和流程在内的各项
变革
。这是...
华为变革
成功的启示
答:
从
华为变革
管理的成功经验来看,
企业
想要成功打造研发管理体系,可以学习以下三点:首先需要企业家
和公司
高层在理念和行动上重视起来。受制于原先的作坊式开发方式、“游击队、土八路”团队运作模式等因素,很多企业家在理念、思路和方法上、认知模糊,沉溺于过去所谓成功的经历,对先进的研发思想和知识的接触...
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