职场中，晋升为部门经理一般有两种情况：跨部门提拔和本部门提拔。两者有一定区别，建议分别从以下几个方面考虑：
一、跨部门提拔【举例】从市场销售部门提拔到人事部门。
【问题】员工基本情况不了解；工作流程、工作目标、工作重难点不清晰；部门资源不清楚。
【建议】
1、了解部门员工详细信息。
工作信息：具体分工；
基本个人信息：学历、年龄等；
业绩信息： 历史 绩效；
工作态度信息：考勤等；
2、开展部门员工面谈。
3、了解部门目标、工作重难点。
4、强化本专业知识储备 。
5、积极与上级沟通，了解工作重点。
二、本部门提拔【举例】市场销售部门内部提拔。
【问题】同级提拔难以树立个人威信；工作思维相对固化；个人角色转化不够及时、定位不够精准；
本部门提拔的优劣势都很突出。
优点 ：熟悉人、事；
缺点 ：员工对你太熟悉了，这是把双刃剑，如不够认可提拔结果的话，工作不好开展。
【建议】
1、干实事，出成效
2、主动争取部门利益和员工利益
诸葛亮同志刚刚出山做刘备的军师的时候，第一个对他不满、第一个看不起他的人就是猛张飞，第二个就是美髯公关羽。其实想想也很正常。当年诸葛亮出山做军师辅助刘备打天下的时候，年仅29岁，很年轻；刘备49岁跨50岁，而关羽、张飞也都是四十多岁的人了，而且属于“老革命”、“老员工”，关键是武艺还特别高强。如此，张飞、关羽哪里能看得上一个只是动动嘴皮子的小白脸诸葛亮。所以，诸葛亮上任后，第一件事情必须让张飞和关羽服气。刘备就对张飞说，你要是不服气，就和孔明比试比试。诸葛亮欣然接受，对张飞说：我扔石头，你扔鸡毛，扔得远的人得胜。张飞心里快乐死了：哈哈，诸葛小儿，这种比赛你输定了。石头重，鸡毛轻嘛，而且我力气比你大几百倍。结果可想而知，诸葛亮赢，张飞输。这也是歇后语“张飞仍鸡毛 - 有劲难使”的由来。对于关羽，诸葛亮则靠智谋把仗打赢让关羽不得不佩服诸葛亮智谋的厉害。所以，诸葛亮刚刚“当官”的时候，就是先把刺头搞定，以便以后好开展工作。这个故事很像题主的境遇：刚刚上任当了经理。刚上任的经理应该做什么才能把管理工作做好呢？
第一件事，像诸葛亮一样，把人先搞定。
这样的事实是不言而喻的：一个管理者刚刚上任，如果搞不定人，这个管理者即便再有智慧、再有经验、再有方法、再有本事、再会做计划、再会定目标，一切都是浮云，而且什么事也难以执行下去，领导部门的下属完成公司要求的工作就会成为一句空话。所以，刚刚晋升为部门经理，首先要做的就是把人搞定。搞定人的方法有很多，有深有浅、有大有小、有正有奇。比如请下属们吃饭喝酒，杀鸡儆猴拿掉刺头、找一个部门一直存在的问题解决掉、立军规赏罚分明。人的问题解决了，人心被“收服”了，才能去筹划“事”的问题。
第二件事：查阅员工档案、走访，了解员工基本信息。
人是一个组织的核心。同样，一个部门的核心也是人。如果你要让这些人做事，跟这些人打交道，但你不了解这些人，你是不可能与这些人打好交道的，打不好交道，你就无法让他们积极地做事。所以，刚刚晋升部门经理，需要做的第二件事情（当然可以与第一件同时开展），就是了解部门的每个个体员工，包括他们的能力、性格、绩效、需求、家庭状况、喜好与兴趣等等。有了这些信息，才有与员工进行有效对话，才能了解如何与他们相处，才能了解如何激励他们、如何批评他们、如何纠正他们。新上任的部门经理必须对直接下属的每个员工了如指掌。因为与员工的对话会一直持续到你离开这个部门，所以对员工的了解从一开始就要有。与员工的对话和关系，就像煮鸡蛋，如果你煮完后想要变回生鸡蛋是不大可能的；与员工有了某种嫌隙后，是很难再返回去重新来过的。因此要从一开始就要了解个体下属。
第三件事：了解各部门对本部门的需求。
在一个公司里，部门和部门之间相互存在的价值，就是能够满足其他部门的某种需求，或者满足其他部门的需要。新上任的部门经理所管理的部门，也许在以往的 历史 中与其他部门的需求相互满足方面存在着不协调的问题，也许有些需求并非真实的需求或者核心需求，也许有些需求满足的不到位，也许有些需求被弱化了，所以，为了让自己的部门能够被其他部门认可、被公司认可，势必要对其他部门对本部门的需求内容、满足程度、价值内容重新梳理，以便能够明白，新上任后从哪里入手才能对其他部门做出贡献。贡献，其实就是部门和部门间的纽带，否则这个部门就在组织设计上有问题。了解各部门对本部门的需求，其实就是要重新明确和梳理，本部门应该把工作重点放在哪些贡献上。
第四件事：了解上级领导的要求。
每个部门的直属上级都会对这个部门怀有心理期待。为了保证部门的工作方向正确，为了保证部门所做的事情能够与上级领导的要求一致，新上任的部门经理应该与上级领导越好专门的时间，在认真、正式的氛围下，详细了解上级领导对部门的要求。以便为制定部门的工作目标做准备。
第五件事：确立部门的工作目标并对目标降维。
第三件事和第四件事，都是为了第五件事做准备的。我们通过与部门的沟通。了解了本部门要做哪些贡献、要创造什么价值；通过与上级领导的沟通，了解了上级领导对本部门的要求，于是对于确立部门目标就有了所需的信息和内容。任何组织都有一个目标，无论这个目标是粗狂的，还是详细的。所以，第五件事就是确立部门的工作目标，并把部门的工作目标分解、降维到每个岗位上，让每个部门成员都了解自己的工作目标。
第六件事：跟踪机制。
不要以为确立了工作目标、布置了工作任务，它们就会自动完成。大多数人都是有惰性的。所以，为了保证工作目标和工作任务能够按时、按质、按量顺利完成，作为新任的部门经理要建立一套对于目标和工作任务的跟踪机制，确保自己能够及时、有效地监控目标和任务的完成情况，随时纠正临时出现的问题。这些机制的内容包含了会议、汇报、反馈、例会、沟通等，让它们交织成一张可以有效跟踪的网，保证目标和任务的完成有了基础的逻辑：跟踪和控制。
第七件事：奖惩机制。
如果你识人性，你就会明白人有趋利避害的本能。这也是为什么99%的公司都设定有奖惩机制的原因。部门应该明确部门内部奖励什么、鼓励什么、提倡什么、禁止什么、惩罚什么。即便公司已经有了公司层级的奖惩机制，但不一定都条条符合部门的实际情况。所以，部门要在公司奖惩机制下再制定一套适合本部门的奖惩机制。奖惩机制的内容应该包含绩效、奖励、行为规范、沟通，让它成为目标和任务完成的保证。大棒金元政策是一个永远的话题，因为人性的劣根性是永恒的，不要指望部门成员能够自觉自愿成为雷锋式的人物，这不符合人性。但是，不要忘记自己的初衷，奖惩机制不是为了控制人，而是为了控制事。不要把绩效搞成“扣工资”的心智，不要让部门成员觉得绩效就等于扣工资。它是一把双刃剑，用不好就会砍了自己。所以，要认真研究绩效管理的工作。员工的进步是需要部门负责人下一番苦心的，既要以身作则，又要宣讲目标，还要耐心纠正。如果部门经理手里总拿着一把刀，奖惩机制不会产生效果，反而会把事情搞糟。部门经理要建威信，不是威风。
对于一个新晋的部门经理来说，能够做到以上的七点，基本上就可以在起始阶段立住脚了。同时，对于新晋的部门经理，一定要注意几点：要公平、要耐心、要果断、要看他人的长处、要以身作则、要乐观、要幽默；不要怀有私心、不要戴有色眼镜、不要耍威风、不要揪小辫子、不要耍小聪明。你的每个动作、每个小伎俩，部门成员都会看得很清楚，只是他们不明说罢了。
祝福你！
从拉姆查兰的管理层级理论，这一阶段是从管理他人及管理业务向管理人员转变。
晋升为部门经理意味着你之前就在这个部门，在这个阶段很多人会产生误解:其实在领导技能、时间管理和工作理念还是有重要的区别。
1.与团队成员建立信任关系
都说新官上任三把火，但是在放火之前还是还是要先了解团队成员的日常绩效表现。最好是能够投入精力和下属进行一对一的沟通，这样有助于进一步了解下属的想法以及未来的规划。
2.传达公司高层的理念
作为经理，一定是要贯彻执行公司的政策以及宣导公司价值观并推进业务发展。
当然，在执行的同时，也可以号召下属对此提建议。其实最好的领导方式就是做教练，不给答案只引导。当下属参与决策的时候，下属会认为这个决策是自己做的。那么这样就会有义务和责任去执行这个决定，更乐意去执行任务。
3.学会授权
有些经理当了管理者之后，还会做回以前甚至一线的业务，这其实是不称职的表现。各司其职，经理要负责的的整个团队的目标。
有些经理会对下属事无巨细地过问并且把关，希望通过这种方式来影响下属的最终绩效，达到完成团队目标的目的。其实这刚好起到了反作用，管理过度会让下属认为自己能力不足，反而导致任务无法完成。有些管理者害怕放权，会削弱了自己的权力。
其实我们是要转变思路的，经理的角色更多是管人以及把控业务的大方向。
授权的标准供参考:
1.授权给下属的执行的内容是否和公司目标一致
2.做事认真积极负责
3.愿意承担超过自己岗位原本的职责，可根据员工表现适当放权
4.建立一套有效的绩效考评机制，尽量采用奖而不是惩
总结一下三步走:
1.和团队成员建立信任
2.传达公司理念
3.学会授权
从实战角度提供几条建议：
第一条，也是最重要的一条，了解直接上司对全年工作的安排和规划，分清轻重缓急，避免自行其是，急于表现；
第二条，请示领导最近的工作安排，哪些事需要马上办理，并高效加以落实，给领导留下好印象；
第三条，尽快熟悉部门内部情况，包括人员和业务，一般来说，作为部门经理，业务能力和管理能力同等重要，千万不要认为只管人就可以了；
第四条，在下属面前树立良好的形象，自己的执行力、工作态度、工作效率就是下属的参照物，大家都是有样学样，不可对人马克思主义，对己自由主义。更因避免在下属面前议论上级，发牢骚，抱怨。
其他还有很多，关键这几条，部门经理是个承上启下的岗位，业务与管理并重。
首先恭喜你升职，你肯定在想好不容易做领导了，就想马上树立自己的“权威”，恨不得马上放“三把火”来烧；但这种做法反而的万万要不得的......
部门经理是一个呈上启下的重要岗位，在公司应该是非常重要的。一旦处理不好跟下属的关系，不仅部门工作无法开展，业绩无法达成，6个月的考核期你都通不过。
可以想象你曾经工作一定很努力，做下属的时候对领导也是“唯唯诺诺”。好不容易升职了，希望马上展现出领导的“权威”，就想马上放“三把火”把不服从的人烧走，但这恰恰是非常不明智的行为。到底该这么做的？以下3点建议：
1、熟悉部门工作流程，让自己更专业要用自己的专业性及成绩来树立自己的“权威”，而不是通过手段和声音大来树立权威，聪明的人就是要善于学习，学会借力。只有自己更强大了，给部门创造成绩了，同事及下属才能心甘情愿的跟着你，并愿意服从你。
2、了解每个下属的能力值就像打三国 游戏 里面，诸葛亮运筹帷幄一样，只有知道每位将军的能力值，才能在战场上运用自如。以下几种下属刚开始需区别对待：
（1）能力强的下属
需要晓之以情动之以理让他承担更多更重要的工作，因为能力强的人一般比较自我和自傲，就需要多安排些工作给他，发挥他的最大价值。
（2）能力弱的下属
需要用领导的权威严格要求他按照你的指示开展工作，让他执行好你的工作安排即可，让他在执行中慢慢学习成长，并领会你的意图。
（3）能力差又不听话的下属
这种下属是需要淘汰的，但现在不是淘汰他的时候，对待这种下属需要分化他的工作，把他手里重要的工作慢慢抽出来，慢慢的“孤立”他。
3、培植自己的亲信寻找那种能力还行，执行力强的下属作为“亲信”来培养，毕竟领导也需要有能力的下属帮自己干活，也需要一定的“听话”的下属执行自己的决策，树立自己的权威。未来等翅膀硬了就可以开始大刀阔斧的调整部门人员结构了。
希望对你有用。
当一个人新晋职位，面临相对陌生和挑战性的工作时，也不要刻意去探究那些形而上学的理论，而是要注意研究本单位与本职位的实际情况，然后制定计划，有的放矢。否则，极容易弄巧成拙。
首先，确定需求：对接自己的上司和其他关系部门，搞清楚自己到底“要做什么？”1.找自己的上司谈一谈，搞清楚领导的要求与期待
安排和评价自己工作的人，无疑是自己的顶头上司。既然已经上任，不找领导找谁？应当及时对接领导，认真倾听对方的希望与要求。知道自己工作的方向与原则要求。
2.谈一下自己的想法与目标
在和领导沟通时，不放大胆说出自己的想法，接受领导的评价与指导。这是你个人成长的需要，也是领导的职责所在。进行初步工作探讨，才能够在磨合中更好找到方向。
3.及时对接自己的“关系部门或个人”
什么意思？就是那些经常在工作上与自己频繁接触的部门或者个人，要和他们交流一些。一方面，了解一下自己面对的实际情况，另一方面也理顺自己的工作思路。
其次，掌握现状：了解上一任的工作进展与自己管辖领域的实际新晋经理，面对的额工作未必是新的，很可能是原任负责人留下的“摊子”，要及时了解实际的工作现状。
一方面，在与原任进行充分完整交接的同时，准确掌握各项工作的进度及其现状；另一方面，对自己的团队成员进行充分了解，明确主要的问题与需求。
对于当前的“事”与“人”有个清楚的“盘点”，才是进行有效工作的关键。如果无视现状，肆意主观行动，很可能会面临一些没有必要的矛盾与尴尬。自己到底应当做什么，应当如何与团队相处，都取决于当前的实际。
最后，在充分了解的基础上，梳理出自己的目标、计划与原则目标： 作为负责人，心中只有事务、没有目标是不合理的，尤其面对诸多工作的交叉以及下属的工作评价时，必须以目标位权衡的标尺。
原则： 另外，要确立自己作为领导的管理、关系与工作的基本原则。明确自己和团队“有所为有所不为”的框架，这样才能够顾全大局，才能够管理好团队。稀里糊涂，模棱两可，谁都受不了。
计划： 在以上两点的基础上，充分发挥团队的作用（不要脱离团队刚愎自用），在自己的主导下，与大家一起梳理近期或者长期的工作计划。
相信，经过以上几点努力，你这位新晋经理基本上搞定了主要的问题。至于细节和具体的方法，还是要靠自己。反之，如果总是稀里糊涂，连自己到底要做什么都搞不定或者弄不清，我想，你是不胜任的。
第一：摆正自己的位置。
这句话说的简单，做起来其实很难。对上你是下属，对下你是经理，对于跨部门经理你又是平级的角色，中层之所以难做问题就在这里，你既要让上级放心，又要能让下属安心，还要让平级顺心，客户开心，你在中间才能称心如意。而且难点还不止于此， 每一个角色的背后还有不同的能力要求（即：岗位胜任力），所以，作为一位刚晋升的经理，不要简单的认为只是岗位的转变，随之而来的是职责、心态、角色、能力、人际关系等全方位的考验。
第二：不要只重视做事
这一点是刚晋升经理常犯的错误，事情固然重要，但真正推动事情的是人。作为经理不是只专注于自己做事，而是 有效激发下属的工作热情与主动性是管理者的首要责任 。一个管理者的价值，不在于其自身的贡献，而体现在是否能够激发下属自动自发的工作主动性，并最终圆满的达成组织目标。
最后送你一句话：” 只有管理者了解员工、关怀员工，爱护员工，你才能对他提出更高的要求。 “
闫明：TMCC国际认证高级管理教练导师、清华、人大、北大EMBA特聘客座教授、新加坡博维管理咨询首席管理导师
感谢阅读。
刚刚晋升为部门经理，不管以前多厉害，但是职位变动了，工作方式和思维角度都有变化，要重新审视自己的工作，以下有几个工作注意点：
一、要熟悉部门情况
由于刚刚晋升到部门经理，对很多情况不了解，所以，要先了解情况，才好开展工作。这个时间段一般是1个月到3个月。
二、要培养工作素质
提拔了，自己的工作思路和思维方式就要和以前不一样了，如果还抱着以前的工作方式做工作，肯定是不妥的。
曼德拉释放时，对虐待他的两个监警鞠躬，不是因为要感谢他们不杀之恩，而是要放下过去，才能迎接未来，要放下过去，就是指要放下过去的思维模式和角度，如果曼德拉带着仇恨白人的想法，他很难在那个环境为黑人争取利益，所以，他要放弃，才有未来。
一个提拔的人，也要学会放弃过去，才能迎接未来，就比如大家知道的韩信，昔日受胯下之辱，功名成就之后，他找到了那个让他受辱之人，可是，杀人无数的他居然放过了这个人，究其原因，也是他的地位高了，眼界和角度也高了，所以，放过了那个小混混。
三、要培养人才
作为部门经理，不是一个人在奋斗，也不是只有业务最重要，最重要的是要学会为公司培养人才，有些人不明白这个道理，所以，光明的前途戛然而止。
到了管理层，需要有人帮衬，曾经别人怎么提拔你的，你也将如何提拔下属，其中的意味就不用说了，大家都知道。
如果不做这件事，后果如何呢？
这个世界有很多自私得超过界限的人，自己上去了，就阻碍他人上来，没有好处，就百般阻扰，当然，这种人的下场大家都知道了，全部在监狱中忏悔。
当今 社会 ，人与人之间的竞争愈来愈激烈，但是，团结就是力量的说法，绝不过时，就要看各位的眼光，是引狼入室，还是中流砥柱。
大家都喜欢名利，都要高官厚禄，可是，到手的时候，也就是最危险的时候，权利有多大，责任就有多重，风险就有多危险。
所以，每一个升职的人都要记得， 祸兮福兮，福兮祸兮，全在一念之间。
有时候我挺疑惑的，一个不知道该做什么的人，提拔做管理的理由是什么。我见过许多新晋升的经理，或是刚跳槽过来的经理，他们都习惯做这些 错误的事 。
1、看制度，把制度改成他喜欢的样子。 大多数人都会调整制度，然后在短时间内把员工的许多习惯给改得七七八八了。
2、梳流程。 把部门的员工一一找来问话，交流，本意想和员工拉近关系，了解情况，结果变成了给员工建议，做出纠正指点，重新给员工梳理了工作流程，但并没有问员工需不需要。
3、新分工。 大致了解完之后，开始自己整个部门目标，然后贸然给员工重新分工，目的说是为了完成部门目标。
4、严肃脸。 新官上任三把火，认为经理应该有经理的样，不能随时表现友好的脸色，整天摆出一个严肃脸给员工。
以上四个做法，是很多新经理们常犯的，之所以说错误，是因为不合时宜，时间不对，方法不对。
新官上任就三把火烧起来，员工反而对你抗拒不配合。无论是哪个部门哪个岗位晋升的经理，我提供几个做法，尽可能符合大多数新晋升的管理者。
与其大动作去整改，不如沉默几天，甚至是一个月。沉默的时间里做什么，提供3点：
1、了解部门工作及部门制度与员工行为的契合度。
向上了解部门及经理的关键工作内容，重新熟读部门原有制度。先弄清楚自己手上有什么。
2、只听员工说，随时观察员工做什么。
找员工了解他们的工作，只负责听，不要出声，平时记录员工工作期间都在做些什么。
了解员工最好的方式就是他做了什么都记录下来。从中分析员工的工作激情和工作氛围，以及员工的性格特点人际关系等。
3、专注自己需要提升什么
通过前面的观察，也要观察自己缺什么，面对工作，面对员工，你需要准备什么技能或知识，才能带领团队向前走。
与员工建立自己最好的方式，就是先让员工了解真实的自己。比如自己的做事风格，自己的工作内容，自己的兴趣爱好等，除了很私人的事情，其他有多透明，员工对你就有多好奇，也会信任你。
员工了解完之后，开始了解团队成员的每个人，通过愿景帮助大家做出一年内的职业规划，让每个人都有明确的目标。
作为初升的经理，着急只会引来反感，先了解清楚全体情况，再展现自己，然后再了解成员，与成员一起努力策划和成长，才是应该做的事。