部门小组内工作分工不明确，当有任务时，基层领导笼统安排。有时候比

Question

部门小组内工作分工不明确，当有任务时，基层领导笼统安排。有时候比较为难做不做？？(具体是这样的，我们公司一个集团，所以在不同省份都有厂区，同一个部门也很大，分成好几个team，因此对应也由好几个中层管理带着。我和W是A team一个中层管理者招进来的在我们当地上班，同时B team和我们不在一个地区但是却远程遥控着我们所在地区的一个案子。。。所以原本A team招我们进来本打算做A的事的计划泡汤了，部门高层要求我和w辅助管理一下b team在我们这边远程遥控的案子。。这样我们行政上属于A.实则做着B的事，所以我们的地位比较尴尬，Ateam招我们进来的中层根本不管我们，Ateam在我们身边的那个基层管理C也没法具体给我们分工。当然我们自己做的事，都是东拼西凑的，因为我们行政上不属于B的人，B team也不好具体给我们安排工作，反正就是得过且过吧。
那么问题来了，因为我们是在B team远程遥控的案子的生产所在地，，所以我们这边的其他相关部门有事当然是找我们。然后A team的那个基层管理(我们行政上的直属上司)一接到电话，就会吩咐我们说:把你们那边--B team远程遥控的案子的**东西做一下，这样好像当时谁在场，他就对着谁说。或者两个都在时，因为座位很近，所以他也不用刻意叫谁就是笼统说把我们这边什么东西做一下。或者有时候我和W已经默默形成一些不成文的分工了，比如几乎都是W做的事了，但是那时W不在，他对着我说。我很为难，不知道要说是W在做呢？还是乖乖做。因为其实我和W都不忙，要推吧，怕那个基层管理说明明不忙，还推来推去的。要默默做吧，W是那种比较能推脱的【因为以前就出现一个问题，别人交给我工作时，说交接资料中，有一部分是给W的，她没分开写，叫我给W就是了。然后那几天我比较忙，就没有及时给W.过了几天，我给W对应那部分，他就说他没答应接工作。反正就是不想接就耍赖嘛。后来我比较不服气，就找之前交接给我那人说W不要，我退回那部分给她再处理。。。后来虽然说W乖乖接了，但是彼此心里还是有些不舒服，意思是我自己接来的工作，我要推一部分给他。但是我也很不舒服，明明是那个人发资料过来够，给我说有一部分是给W的，错在我当时比较忙，没有确认他们是怎么说的。但是不得不承认W是一个很能推的人，除了这事也体现在其他事情上】，所以我怕我一做一次以后就成我的了。而且确实也是没有分工明确的事，谁都不想做，尤其那种不动脑只动体力的单调的活。

Answer 1

简单地说你的问题就是：在外地的B组暂借当地A组职员干当地一个项目的事情引发的问题？
首先你要从心态上认识到这是个好事。因为你现在是：当地B组职员的暂时人员？你能接触到更多公司高层，专家技术人员或者供应队伍等，你在处理这些事情的时候比待在A组会有更好的学习，？成长，锻炼机遇。。。。。。好处你自己去想就会明白？
现在你在A组，一切像以前在A组上班一样，该打卡打卡，该加班加班，只是做的事情不同了？该外出，请假这些还是先找以前领导，签字时你就能解决实际问题，以后遇到同类事情就知道做了，但一定要和以前同事领导搞好关系？
对B组交待的事，自己做好记录，逐条写好，逐条完成？
对W君你可以和他开诚不公地谈一下，你也不要和这种人计较，事情做多了，经验更足，人脉更广不是坏事！太过分，可以有理有据有节的处理？

Answer 2

认真的看了你的问题，
这个年代不缺管理技巧和沟通方法，但能有什么根本变化么？
你的问题表面看起来，是公司管理及同事推卸责任的问题。
这都是外在的。
我们面对问题的时候，从哪个角度看很重要。
向外看，各种不好，各种不对。
追根究底，我们自己是当事人，想解决问题、解决事情，首要的，是解决我们自己。
解决自己的心态、看法。才能真正的面对事情，也才能真正的成就自己。
不求你对我回答的认可。
但送你9个字： “认不是 找好处 不怨人”。
你若明了自心，当知此为真言。追问

你的回答比较有深意，大概可以理解为:从自身找原因吧？
我也知道自身有原因，但是还是想问问你能不能就解决问题给一些比较具体的，短期内可以切实可行的建议办法(呵呵，表达可以不用太含蓄，越简单易懂越好)，既不让大家尴尬，不会让老大觉得你小气，也不会搞得自己不乐意，但是却闷着把他做了。因为要改变性格，这需要一个漫长的过程。。所以希望你再指点一下

追答

指点不敢，咱们分享个故事：
　　有一天，湖北一鞋厂来了个新员工
　　他的穿着很土气，长得一般，但是很听话
　　虽然不受老同事们待见
　　但是他们想偷懒的时候就把工作都推给他做
　　他也不抱怨，老老实实把每件任务都完成好
　　导致他一个人经常加班，
　　其他同事都是准点下班
　　鞋厂主管看到他勤快又不抱怨
　　让他帮忙跟着做更多的事情
　　所有员工都以为他会拒绝
　　没想到他乐呵呵就答应了
　　因为他觉得帮主管做事都是义务的
　　就这样，他的下班时间更晚了
　　原本以为日子就这样过去了
　　他的工资待遇一点没变
　　却要做比别人多一倍的活
　　直到有一天，老板又开了另外一家鞋厂
　　鞋厂主管要被调去新公司管理
　　鞋厂主管居然跟领导说
　　要提升那位默默无闻的新员工
　　这事在鞋厂里传开后
　　其它老员工都在议论
　　为什么那么多技术好的老员工都比他做得久
　　凭什么提升那位刚来不久的新员工
　　鞋厂主管知道后告诉了他们答案
　　因为那位新员工不怕吃亏
　　做的比别人多，想的比别人多
　　默默地把鞋厂主管教的东西都学到了
　　老员工们虽然做得久了
　　但是一直都在做自己分内的事情
　　投机取巧，能偷懒就偷懒
　　这怎么会有进步呢
　　最后，老员工们都无话可说了
　　故事讲完了，你听懂了吗？
　　做事不要斤斤计较
　　否则一辈子也是一个普通员工
　　在工作中学到的知识和技能是自己的
　　谁也拿不走
　　能吃苦、能吃亏、放平心态
　　终有一天你会得到自己想要的
　　而有些稍微苦点就觉得不值得
　　就不想做
　　这样的人永远学不到东西，
　　更别提升职加薪
　　做人目光不要太短浅
　　你现在所做的努力都在为你的将来铺路
　　也许目前你会比别人辛苦
　　但是以后你绝对走得比他们轻松
　　相反的，现在有多轻松，以后就会有多坎坷
　　无论你到哪里
　　怕吃亏，怕吃苦
　　你一辈子都只能拿普通员工的工资
　　看着其它同事升为主管
　　羡慕别人比自己工资高
　　每一个成功的人都是努力的成果
　　没有谁一来就是成功人士的
　　你现在的心态决定你的未来

　　不管你身在哪一个行业
　　都尽自己最大的努力去拼搏吧！
　　抱怨和嫌弃只会让你更消极
　　懒惰和投机终有一天会让你被社会淘汰
　　你不努力，没有人能为你的失败负责
　　我们不仅要看到脚下，
　　更要看到远方

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Answer 3

更可笑的事你没讲，就是有些事你做了结果被别人领了功劳，白干！然后事情出了问题就推你身上，全是你的责任。这种情况很多见……郭德纲说：“我挺厌恶有一种人，不明白任何情况，就劝你一定要大度的人。这种人你要离他远一点，因为雷劈他的时候会连累到你！” 对于有些人迁就之后，只会得寸进尺，忠于自己的想法，做自己就好，别总因为迁就别人就委屈自己，这个世界没几个人值得你总弯腰

Answer 4

对于部门管理而言，合理的分工分责、权责对等是众多工作的基础，也是部门管理者需要持续关注、优化调整的重要内容。当部门规模大、人数多、演进速度快的时候，部门管理者就需要借助专业的工具，将分工、分责、授权的事情讲清楚。伯特咨询在多家企业的同类项目中推荐采用战略职能地图（IRMA图）这一专业工具，帮助企业、部门建立清晰的分工、分责视图，包括：
1. 将部门所承担的主要工作职责系统化、条理化展开并细化，形成分级职能说明（通常为三级职能体系）
2. 建议并应用职能标签，典型标签包括演进职能、弱化职能、核心职能等，支持部门根据自身管理需要自定义标签
3. 整理、罗列部门中的岗位设置，将各项职能分配匹配到相应的岗位上，并采用符号标识不同岗位在同一项职能上的权责关系，例如有的岗位是主要负责（R），有的岗位是提供支持（S），有的岗位则是审批审核（A-V）等。
通过上述职能地图的梳理与构建，首先能够帮助部门完成自身职能分工、岗位设置合理性的现状诊断。一方面，通过职能地图能够直观看到是否会出现部门职能过于集中在少数岗位的情况，诊断职能分工的合理性；另一方面，如果某些现有岗位并不对部门的任何一项工作承担主要责任，那么该岗位的存在价值是有疑问的，促使部门管理者反思当前的岗位设置是否存在进一步调优的空间。在此基础上，随着部门的职能演进与发展，部门管理者及时更新职能地图，调整分工与权责关系，给到部门内相关岗位的员工更加清晰的指引，也能够进一步促进部门内的岗位工作协同。