前段时间看到一段跟团队建设相关的文章,感觉不错,特共享:
曹操用将,优势互补(1)
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长虹集团董事长倪润峰认为,在企业弱小时,需要关羽、张飞这样勇猛善斗的英雄打天下,以谋求强盛之道;对于已具规模的企业来说,再也没有比吸引到一大批优秀人才更值得高兴的事。而根据企业的发展方向和项目的具体要求,根据人才的年龄、性格和能力结构加以优势互补却不是一件容易的事情。让我们从《三国演义》中寻求一些启示吧!
在曹操兴师西征,平定汉中,得陇望蜀之际,孙权受到诸葛亮的鼓动,乘虚而入,亲率大军突袭曹操的后方,一举夺得皖城,并乘胜前进,直逼曹操的东征根据地——合淝。在守将张辽忧心忡忡的时候,忽然收到曹操派人送来的一个木匣,上书“贼来乃发”四个字。当孙权率十万大军逼近合淝时,张辽等人开匣观看,书中指出:“若孙权至,张、李二将军出战,乐将军守城。”当时,远在八千里之外的曹操为什么要送个木匣,对守卫合淝的将领做出如此具体的安排?曹操极善调兵遣将,为什么要违背“将在外,君命有所不受”的军事原则?这样做会不会脱离实际,导致军事指挥上的混乱?事实证明,曹操这样做,正是从实际出发,在大敌当前的背景下,促成张辽、李典、乐进几位将军的精诚团结和优势互补,以取得率兵御敌的最佳效果。
作为具有知人之明的曹操,对三位战将的性格修养、用兵特点和作战能力非常清楚,并且对他们三人之间平时的隔阂洞若观火。果然不出曹操所料,受命之后,张辽坚决执行曹操以攻为守的战略决策,表示亲自出去,和敌人“决一死战”,展示了宽广的胸怀和豪迈气概;李典“素与张辽不睦”,对于张辽提出的建议,起初“默然不答”,后为张辽的行为所感动,立即表示“愿听指挥”,反映了公而忘私、勇于抛弃前嫌、豪爽直率的性格;乐进是个中间人物,对张、李二人都不敢得罪,并且有一点怯战心理,一见张、李二人的意见一致,他也信心十足,决不甘愿落后。在兵临城下,人心恐慌的紧要关头,曹操一封书信使三位将军同心抗敌,转败为胜,把不可一世的吴军打得七零八落。这一战令“江南人人害怕,闻张辽大名,小儿也不敢夜啼”。
曹操远征汉中,为什么要让“素皆不睦”的三位将军同守合淝?后人孙盛对此感触较深,他认为:“夫兵者,诡道也。至于合淝之守,孤弱无援,专任勇者,则好战生患;专用弱者,则惧心难保。”可见,曹操在赤壁战败后就独具匠心,巧用张、李、乐三人,以便他们在性格上取长补短,甚至有意利用他们之间的不同见解,防止一人冒然决策。
借古喻今,作为现代企业的管理者,应当努力从以下几个方面搞好企业人才的优势互补:
l、年龄优势互补
年龄优势互补是人才梯队建设中的一个重要方面,它要求按照老、中、青的一定比例,合理组织人才队伍,取长补短,发挥各自的作用,使一个企业既能继承优良传统,又能不断创新,持续稳步地向前发展。一般来说,大部分上年纪的人阅历广泛,经验丰富,办事稳重,威信较高,但体力不足,记忆力和对新生事物的敏感性有所衰退,其中有不少“乐天知命”,缺乏进取精神的人;中年人知识和经验积累较多,分析能力、判断能力和创造能力较强,但体力和精力不如年青人;青年人身强力壮,记忆力、想象力和创新能力较强,接受新思想、新事物快,闯劲大,但缺乏经验。为了发挥他们的整体优势,管理者可以让老年人从事参谋、顾问和咨询等方面的工作,指导后辈决策,进行传、帮、带;中年人可以从事第一线的工作,如重大谈判、项目指挥和工程监理等领导工作;青年人则可以从事开拓性、突击性和攻坚性的工作,如市场开拓、方案编制、程序设计和工程实施等。
2、个性优势互补
个性是指一个人的“脾气”、“性格”等,它是一个人身体上的、精神上的、心理上的,遗传、嗜好、倾向、气质、思想、精力、学历、经验,以及全部的生活情况。俗话说“一个神一个像,一个人一个样”,人的个性既是丰富多彩,又是千差万别的。在企业中,我们常常可以看到有的人外向,有的人内向;有的人泼辣,有的人宁静;有的人健谈,有的人寡言;有的人急躁,有的人温和;有的人风度翩翩、彬彬有礼,有的人不修边幅、不拘礼节……。现代企业既要尊重每位员工的个性,使其创造性得到最大的发挥,又要强调团队精神,使每个人、每个部门协同作战,实现最好的整体功能。这就要求管理者在考虑人才队伍配置时,一定要注意员工的个性互补,减少内耗,增强合力。这就好像让江海吸收骄阳的燥热,让火焰去熔化坚硬的冰块,让粘土去增强砂浆的粘度一样。
3、能力优势互补
能力优势互补是指在企业的各部门中,不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。现代企业的决策、经营管理、市场开拓等工作都是一些复杂的系统工程,需要多种知识和技能的横向联合。而在“知识爆炸”时代,任何一个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能,需要与不同专业的员工通力合作。比如,一个充满活力的企业,要有精明的决策者,全面的组织者,踏实的执行者,机敏的反馈者,冷静的咨询者,廉明的监督者,做到“八仙过海,各显其能”。企业的决策层中需要经济师、会计师、工程师,还需要市场研究人员;管理层中需要行政经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等,此外,还需要掌握不同知识和技能的员工。
曹操用将,优势互补(2)
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《三国演义》中的战例,现代企业管理的理论与实践都证明:合理的人才组合是企业人力资源规划的关键,也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励中释放出最大的能量,从而产生良好的组织效应。一个组织的效能,固然取决于人才分子的特性,更有赖于人才队伍整体结构的合理。结构的残缺,会影响组织机构的正常运转:能量的过剩或不协调会增加摩擦和内耗。合理的人才结构,不但可以实现“凑”,即能力的简单相加和集中,造成众志成城的景象,给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量,更重要的是能够使人才各扬其长,互补其短,从量变到质变,产生质的飞跃,诞生一种“核力”,一种超过每个人能力总和的新的合力,迅速赶上和超过竞争对手的实力。这是一项不需要新的投资,仅仅通过优化组合就能获得的巨大财富!刘备在请到诸葛亮之前,虽然拥有关羽、张飞、赵云等一流的战将,但无立足之地。究其原因,主要是“关、张、赵云,皆万人敌,惜无善用之人”,就是缺少决策、谋划高手。商场如战场,可见,现代企业人才队伍的合理组合是多么的重要啊。
所以说用人就得用人之所长。如果看人都看见缺点,就一个都挑不上。人会没有缺点吗?懂得这个道理,就既善于吸引人,又善于融资。什么叫挣钱?什么叫赚钱?写写这两个字就知道了。挣钱的“挣”是一个提手旁,一个市场竞争的“争”。这就是说创业的第一个阶段都是挣钱的阶段,辛辛苦苦用我的双手到市场去拼搏、去竞争,挣下这一份家业。什么叫赚钱呢,“赚”字左边是一个“贝”字,右边是一个“兼”字,贝就是货币,就是融资;“兼”就是企业兼并。必须进行资产重组,必须兼并,靠融资来兼并赚钱。市场竞争那么激烈,变化那么快,你不能什么都靠自己去做,什么都靠自己是不可能的事情。要把企业做大,就要有人才,各有所长的人才。靠这样的人才搞兼并、融资、资产重组。拥有人才的优势互补,资产的优势互补,人才和资产两方面的优势再互补,才能做大做强。
尺有所短,寸有所长。授权是通过别人来完成工作。一个卓越的领导者一定要善于用人之长,才能让整个团队厉害起来。
用鲶鱼激活沙丁鱼(1)
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很久以前,在挪威的一个小镇,人们靠捕鱼为生。小镇紧靠着大海,因出产沙丁鱼而小有名气。在那里,渔船归航抵港时,只要沙丁鱼是活着的,一定会被抢购一空,卖个好价钱。遗憾的是,由于每次出海的时间比较长,等到归来时,沙丁鱼已经死去很多。也正因为如此,活着的沙丁鱼才格外惹人垂涎三尺。渔民们想尽方法,尝试着让沙丁鱼存活,但是无人成功。
有一次,一位老渔民照例出海打鱼。忙碌了几日,收获颇丰。他喜出望外,驾船火速返航。谁知才到半途,沙丁鱼便不再鲜活了,懒洋洋地潜在水中,一动不动。
老渔民一边察看着鱼舱,一边心里暗暗着急。他无计可施,只得按照老办法,挑出那些死去的沙丁鱼。这时他看见鲶鱼也不动了,捡出来正要扔掉,鱼儿忽地一跃,却掉进了装着沙丁鱼的鱼槽。
老渔民顺利归航了。让他不敢相信的是,到达岸口时,原本以为那些沙丁鱼已经死去了,然而它们竟然都是蹦蹦跳跳的。经过反复研究,他终于发现了沙丁鱼存活的秘密。
原来鲶鱼进入沙丁鱼槽后,由于环境陌生,自然四处游动,到处挑起摩擦。而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”,自然也会紧张起来,加速游动,整槽鱼上下浮动,使水面不断波动,带来充足的氧气,如此这般,使沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港了。
任何动物在它的进化过程中都伴随着基因的改变,在自然界优胜劣汰的残酷竞争面前,往往改变都是朝着使它们更适于生存的方向进行的。
沙丁鱼们在没有“异己分子”在它们周围的时候,它们根本不愿意游动,以至于在没有到达海港之前就全部死去;当“异己分子”出现在它们周围时,他们产生了危机感,做出了适应生存的反应,这样才保证了它们在抵港的时候还都能活蹦乱跳。
一个公司就像一个鱼槽,鲶鱼效应在其中同样起作用。如果人员长期固定不变,就会缺乏新鲜感和活力,容易养成惰性,缺乏竞争力。只有增加压力,创造竞争气氛,企业才会有紧迫感,才能激发进取心,企业才能有活力。想做到这一点,作为管理者的你就必须引进你企业的“鲶鱼”,营造一种充满竞争的环境,这样你的企业才会保持竞争力和战斗力。
重视“鲶鱼效应”,就是希望企业要不断地引进人才,更进一步地激活人才,为企业创造有序的人才竞争环境。
那么,到哪里去发现“鲶鱼”呢?
到企业外面去寻找“鲶鱼”的成本要远远高于在企业的内部挖掘“鲶鱼”。因为对于内部员工来说,一方面你已经掌握了员工的大部分信息,这样信息不对称的风险要小得多;另一方面,你的员工已经熟悉了企业的组织文化,内部冲突发生的可能性要小得多。
所以,当一个公司出现职位空缺时,应优先考虑公司内部的员工。这样还能够带来一些其他的好处,你可以让员工知道公司关于他们个人的成长和发展,更进一步营造良好的企业文化;你可以节省公司的人才资源,避免出现高价收购人才的现象。但怎么样保证空缺职位给公司内部的“鲶鱼”?这就需要你具有独到的管理方法。
为了挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”,建议采取以下三种管理方法:
1�推行绩效管理,用压力机制创造“鲶鱼效应”,让员工紧张起来。
公司压力机制的有效性,关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密程度。事实上,科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划,乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据,真正起到奖励优秀人才,淘汰能力差的员工的作用,从而创造出压力的机制和氛围。
2�在组织中构建竞争型团队,通过公司内部的评选机制制造“鲶鱼”队伍。
公司要想持续保持创新能力和竞争力,建立上下一心的组织团队是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么,更重要的是和公司的发展目标相结合。因此,为了鼓励部门之间的团队竞争,公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准,并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力,使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
3�寻找公司的潜在明星并加以培训,通过发现和提升潜在的鲶鱼型人才去制造压力,从而提高员工队伍的战斗力。
在用人方面,通过考核系统,在组织中寻找有潜在能力的明星,并给予重点培养,要找到并提升能干的人才,公司内部的员工谁都会紧张。由此一来,整个团队才会生机勃勃。
内部“鲶鱼”型人才有以下几条评考标准:
有强烈的工作热情和工作欲望。
具有雄心壮志,不满现状。
能带动别人完成任务。通常,只要赋予其挑战性的任务和更大的责任,他就能完成更好的业绩,并表现出超过其现在所负担的工作能力。
敢于作出决定,并勇于承担责任。
善于解决问题,比别人进步更快。
注重发掘企业内部的“鲶鱼”,并不意味着排斥外来的“鲶鱼”。当企业内部缺少活力,员工懒散、没有斗志的时候,从外部引入“鲶鱼”可能是非常好的一个解决办法,就像激活沙丁鱼那样激活你的员工。但是对于从企业外部引进的“鲶鱼”,管理者要非常注意自己的领导方式,因为他们往往自视很高,又不熟悉企业的环境,容易与企业的内部组织形成冲突。所以外部引进的“鲶鱼”在进入之初是可能带来不和谐的因素的。如何解决呢?
用鲶鱼激活沙丁鱼(2)
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给予足够的发展空间。“鲶鱼”可能在某些方面有其特殊才能,管理者应该给“鲶鱼”创造条件,让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能,更意气风发地投入工作,充分施展他们的所学,如果打算煞其锐气而压抑“鲶鱼”,则必然适得其反。
适当地容忍其缺点。任何人才都是有优点也有缺点的,“鲶鱼”也许会优点明显,缺点更为明显。但作为管理者,千万不要对“鲶鱼”有求全责备的心态,你的责任就是要用其所长避其所短,而不是因为他们有一点点小小的缺点就将他们光彩照人的另一面也全盘否定。要善于引导,学会将他们的缺点所产生的副作用降到最低点。必要的时候,要给予“鲶鱼”适当的保护,你的保护、关怀会让“鲶鱼”们因感激而更加勤奋工作。
对“鲶鱼”的建议给予重点考虑。“鲶鱼”们一个最大的特点就是有主见,不会人云亦云,随波逐流,一旦他们认为是对的,一般都坚持自己的观点,哪怕无人支持亦毫不动摇。作为管理者,要大力营造与“鲶鱼”进行对话、交流、争论的民主气氛。
适时适地的沟通。沟通是一门艺术,与作为企业新成员的“鲶鱼”沟通更要掌握时机。这也有利于企业的长期发展。
通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”的办法,企业管理者可以充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。
特列宁法则:
挑战比其他任何东西要好,它能激发意愿,促进生存与发展所需要的变化。
——德米特里·特列宁(莫斯科卡耐基中心副主任)
刺猬不要扎着刺猬(1)
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两只困倦的刺猬,由于寒冷想拥在一起取暖。可因为各自身上都长着刺,刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是又凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到了一个合适的距离:既能互相获得对方的温暖又不至于被扎。
我们团队的领导和员工之间应保持一种什么距离呢?我认为应该是感情融洽,亲密而有间。应该学习刺猬,既可以彼此取暖又不扎到对方。
作为领导,首先要处理好你和员工的距离。企业中的人事管理要比政府、学校等其他部门管理棘手得多,因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存在更大差异。在这种情况下你更应该明白,与员工保持恰当的距离非常关键。沟通、关怀是必需的,同时要注意彼此的棘刺。
(1)用感情与他们交流
恰当的关怀可以留住许多用金钱、权力等留不住的员工。许多企业中的优秀人才不是没有更好的地方可去,也不是不能自主创业,是他们的上司用感情锁住了他们离开的脚步。
与员工共享荣誉。对于很多优秀人才来说,工作上的努力获得了肯定就是最大的满足。假如你是个喜欢独占功劳的领导,相信你手下的优秀人才也不会为你卖力。反之,如果你乐于和优秀的下属分享成功的荣耀,他们做事也会分外努力,希望下次也一样成功。一个著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔在说到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时说:“如果有什么事办糟了,那一定是我做的;如果有什么差强人意的事,那是我们一起做的;如果有什么事做得很好,那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”这是一种很高的个人风范,这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人。既然能做到这一点,球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
你对荣誉当之无愧,然而,通向荣誉的路途离不开帮助你的那些优秀员工的配合。所以,与他们共享荣誉也是你所应该做的。你要以各种形式让他们分享荣誉及荣誉带来的喜悦。这种喜悦会使他们得到实现自身价值的满足,这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。
实施人性化管理。人人都用自己的方法来领导别人,其中常见的一种方法就是扮演独裁者。独裁者的每一个决定,都不会征求相关人士的意见。他不接受一流人才的意见,可能是因为害怕正确的意见会破坏他的形象吧。独裁者通常都维持不了多久,因为他的优秀下属羽毛未丰时会暂时屈服,但是他们很快就感到不耐烦。
在工作中使用“人性化管理”的方法,能使你成为更好的管理者爱护你的员工。爱护员工是管理者的分内之事。舒尔茨说:“我们的首要事务是照顾我们的员工,因为是他们负责向顾客传递热情。如果把员工照顾好了,那么我们也就完成了第二重要的事务——照料我们的顾客。”“只有这两个目标都实现了,我们才能长期为我们的股东提供滚滚红利。”舒尔茨说到做到,为他的员工们提供了慷慨、全面的福利保障和生活服务。
多赞扬员工。多看到员工优秀的一面,多关心他们的业务成就。尽量在每一个场合称赞你的优秀下属,在其他人面前称赞他的能力既显得你大度,又使员工感激。设法夸奖职位比你低的人,这样不但不会降低你在员工中的地位,反而会使你成为一个伟大又谦虚的人,更受人尊敬。抓住每一个机会赞美下属的个人成就,赞美他的合作,嘉奖他们额外的努力或尝试。要知道,赞美本身就是对人最好、最方便的鼓励。
勇于承认错误。作为管理者,你难免会犯错。犯错并不可怕,关键在于犯错后你的态度。承认错误,是明智的做法。如果你想成为一个优秀的管理者,你就得这么做。如果你做到了这一点,就会赢得优秀下属的信任,他们乐于追随勇于承认错误、勇于承担责任的人。
连偏执狂安德鲁·格罗夫都曾说过“我们所有处于管理岗位上的人,无论男女老少,都担心一旦承认错误,就会毁掉自己千辛万苦赢来的尊敬。但事实上,承认错误的确是力量、成熟和正直的标志。”
(2)用纪律约束他们
用感情与员工交流时,别忘了应有的分寸。你可以与员工保持良好的私下关系,随时与他们交流、沟通、倾听他们的意见,但你们之间在工作中也只限于良好的上下级关系,不要超出彼此的界限。
从公司的整体利益着想,纪律必不可少,严明的纪律会使团队共同前进,也是你约束员工,不让他恃宠而骄的法宝。
奖罚分明。一般人的本性,都是喜欢奖赏,害怕惩罚,为此,你应该注意方法。
奖赏是正面强化手段,即对某种行为给予肯定,使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化,即对某种行为给予否定,使之逐渐减退。这两种方法,都是你管理员工时不可或缺的。你在运用时,必须拿捏两者不同的特点,适当运用。一般来说,正面强化立足于正向引导,使人自觉地去行动,优越性更多些,应该多用。而反面强化,容易造成对立情绪,故要慎用,将其作为一种补充手段。从时间上来说,如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长,就不能收到好的激励效果,因此要做到“赏不逾时”,强化激励大都能收到理想效果。然而,对违反规章制度的员工,必须照章办事,不能因为是优秀人才就可以为所欲为。该罚的一定要罚,该罚多少就是多少,容不得半点姑息仁慈。西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”。
刺猬不要扎着刺猬(2)
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“热炉法则”认为,当下属在工作中违反了规章制度,就像去碰触一个烧红的火炉,一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于:即刻性——当你一碰到火炉时,立即就会被烫;预先示警性——火炉是烧红摆在那里的,你知道碰触会被烫;广泛适应性——火炉适应于任何人,对人不分贵贱亲疏,一律平等;彻底贯彻性——火炉对人绝对“说到做到”,不是吓唬人的。
坚持你的原则。你不可能是万能的人,你也不可能对员工进行全方位具体的管理。在这种情况下,树立原则并坚持原则,不仅可以约束自己,也可以约束员工。不要因为自己或者是员工的面子而做出任何违背原则的事情,这样会使得你的管理效率大打折扣。
以身作则。“纪律”一词的拉丁词根就是“教育”。纪律的水平和你教育的水平一样,是由你自己决定的。如果你希望员工们尊重你,尊重他们自己,而且工作出色,你就必须教会他们这样做。如果你自己不能做到遵守纪律,你永远也不要希望别人遵守纪律。因此,对于企业的纪律你应该以身作则,为员工树立榜样,这样才能使他们更自觉地遵守纪律。
公事只能公办。当员工犯下了不可原谅的错误,是必须受到应有的处罚的。不管你平日与他如何的投机,在公事上合作愉快,私底下的交情也不错,但你必须做出抉择。这时你必须撇开私人感情,将眼光放到公事的实际需要上。一旦有了无形的压力,你一定不够客观。事实上,站在公事立场上是没有人情可讲的。往往优秀的人对自己所受处罚不习惯,毕竟他们一直有着高高在上的优越感。这就需要你私下里与他交换一下意见。要让他明白,处罚决定的做出,绝不是专门针对某人的,而是对事而言的,请他不要过于激动,引起误会。
给员工改正的机会。即使是最优秀的员工,从熟悉环境到发挥工作的最大能量也是有一个过程的。你要有一定的耐心,而且允许他在犯错以后有改正的机会。如果你匆忙就下定论,会失去许多不可多得的人才。
索尼公司总裁盛田昭夫曾对他的下属说:“放胆子去做你认为是对的事,即使你犯了错误,也可以从中得到教训,从此不再犯同样的错误。”这样,索尼的优秀人才们才能放心大胆地探索,实践,发挥创意。
果断地决定。如果对方已经严重违反了纪律,你就应该果断地做出决定了。这就是你应牢记的另一点:解雇优秀人才时必须果断。如果因为迟迟没有解雇一个严重违反纪律的重要员工,结果可能会导致企业纪律涣散。只要你聘用了他,也就有解雇他的可能。如果当他不再为你发挥作用时,你继续拖延时间,并不能给他带来好处,更不会为你带来任何好处。
别指望留住所有人才。在让员工努力工作的同时,不要忘了这样一个事实:不管你如何努力,你还是不可能留住所有的优秀人才。有些事情是你力所不及的,对这一点你要了然于心。
这些优秀人才离去的原因有几个,其中之一就是对所指派的任务不满意,另外一个原因是和组织完成工作的方式有关。有些人才离去是因为他们看不到所寻求的机会,而你可能没有能力为他们提供这些机会。有些优秀人才离开只是因为他们到了该离开的时间。有的员工在任何组织都不想呆太长的时间,而完全不是——因为你或公司的原因,完全是内在的驱动力促使他们做出调动的决定,去不断发展、不断尝试新的人生经历。
因此,享受与那些留下来的员工一起工作的乐趣吧!是他们与你组成了别具一格的队伍。你应该帮助他们找准自己的位置并实现他们的理想。
磨合效应:
新组装的机器,通过一定时期的使用,把摩擦面上的加工痕迹磨光而得以更加密合。
参考资料:详细可以参考李慧波的《团队精神》