公司领导如何激励一线员工？

Question

如题所述

Answer 1

　　企业一线员工的管理与激励方法

　　一，需要尊重员工
　　过去企业更多考虑如何尊重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一线人员的工作服与管理人员的不同，质量款式都差很多；食堂也不一样，环境与伙食质量很糟糕。笔者曾经碰到过一家企业，他们很头痛员工的流失率居高不下，一直不得要领，我调查后发现员工离职最大的原因是伙食不好。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的劳动保护都没有，随时可能出工伤事故，工作一天下来，浑身脏兮兮的，别人见了躲得远远的，家人见了觉得没出息，催着赶紧换工作。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受尊重的感觉，更谈不上工作热情了，一旦有其他企业做得稍好一点马上走人。
　　很多企业认为这样做可以节省成本，其实仔细算一下这样成本更高，比如招聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出下降等等。
　　日本企业在这方面值得我们学习，比如工作服、食堂的统一，干净整洁的工作环境，领导对员工的彬彬有礼，与管理人员一起享受有薪假期，优秀员工有机会与最高领导共进晚餐等等，虽然日本企业的薪资水平在中国并不具有明显优势，但他们的人员流失率却很低。
　　二，培养认同感
　　无论是小孩还是成人都需要被肯定，但是很多人却忽视这一点。比如小孩子好不容易画了一张画或做了一个手工，跑过来给家长或老师看，家长或老师挥挥手说：到一边去，没看我正忙着吗？，几次之后，这个小孩肯定不会再给他们看了，甚至画画或做手工的兴趣都没有了，他这样做并不需要家长或老师给予他什么物资奖励，而是想得到肯定：你做得真棒！
　　同样的，一线员工也需要这样的肯定，哪怕是一句话，拍一下肩膀，他都感觉自己的价值得到了别人/上司的认同，工作会更有干劲。日本企业普遍实行的提案改善制度其实并不是真的想靠此带给企业多大效益，效益高低更多还是取决于经营管理层，而是想用这种方式调动员工参与管理的热情，让他们获得公司的认可：你不是一个可有可无的人，你的知识和技能能够对公司有所贡献！
　　最后是建立公平有效的激励机制
　　领导者要做到以身作则，公平公正对待下属，物资激励等奖惩标准要透明、科学合理，长期激励和短期激励相结合。国内企业很多喜欢采取计件工资制，认为这样公平合理，多干多得，管理也简单。其实不然，计件单价很难定得公平合理，单价高的抢着干，单价低的没人干，每人只顾自己，不管别人，给相互协作造成很大困难，更重要的是，员工觉得自己是临时工，干一天活挣一天钱，哪天生病了或有事请假，则分文没有，生活没有稳定感，对企业也没有什么感情，只要听说哪里能多挣几块钱立马走人，所以企业需要重新考虑一线员工的薪酬体系，加入长期激励因素，比如固定的岗位工资
　　，随着工作年限的增长、技能的提高、业绩表现好等不断加薪，乃至晋升，用好的职业发展来吸引和留住核心员工。日本企业的员工忠诚度很高很大程度上就是与他们的终身就业制和年功工资体系有关系。
　　所以随着就业环境的改变，企业要想吸引和留住那些核心的一线员工，就需要转变激励方式，将过去只用于管理人员的激励机制下沉到一线员工身上，让他们确实感受到受尊重、被认同，有合理报酬及好的职业发展。
　　1、生理需要：提高工资、奖金、福利待遇、居住、饮食条件。给予保底工资，并提高计件工资。
　　2、安全需要：通过企业的远大前途和行业市场前景，让员工看到自己的美好的未来。同时，多多和他们讲自己的生存压力，让他们知道，只有公司好了，他们才能好。
　　3、社交需要：融洽的内部关系（上级、同事）。这一点，你可以组织一些公司活动，在公司开辟一个员工健身区，不限制员工进出公司时间等等。同事，抓好派系矛盾，可以通过分散安置的方法防止员工搞地缘政治拉帮结派。
　　4、尊重需要：提供定期的职业培训及深造的机会，同时分析管理制度，做到公正公平公开，避免简单粗暴的生产管理，并给员工提建议的机会。
　　5、自富贵实现需要：公司与老板本人对员工，要经常沟通，可以设立办公室对员工开放时间，并并经常赞扬与鼓励员工。

　　一线人员的管理与激励一线人员是企业营销组织的根基，是企业一切营销努力与市场的介面，他们的工作表现和成效，影响、制约着企业市场发展的进程。
　　在正确的轨道上快速前进，是任何营销组织所追求的目标。“正确”靠管理保证，“快速”靠激励实现。
　　任何一个管理者都希望带出一支纪律严明、作风顽强、技术过硬、业绩良好的队伍，这支队伍不仅是公司的骄傲，也是管理者的光荣。一线人员基本上是用80%的时间在划定的市场上独立作战，对於一线人员的管理没有统一的模式，可以说只要适合於本企业的就是好模式，不过其中仍有一些共同之处可供把握。
　　一、 明确管理一线人员的目的
　　什麽样的目的决定采用什麽样的管理方法和管理手段。可以肯定，如果是为了管理而管理一线人员，这样的目的是行不通的。一般地说，管理一线人员的主要目的有两个：
　　目的1：帮助一线人员取得成功。这个目的要排在第一位，通过发现一线人员的潜力和特长加以培养，及时纠正他们的不足或错误，帮助他们健康、快速成长。业务活动很容易受多种多样的因素影响，在错综复杂的环境中如果应对不当，很容易受挫，打击一线人员的信心和勇气。一线人员需要管理者提携指导、打气鼓劲和支持帮助。许多一线人员已经意识到能在一个公司取得进步和发展本身就是一笔巨大的财富，而获取这份财富离不开上级领导的帮助和支持。
　　目的2：减少业务风险，取得更大的经济效益。市场经济环境下，一线人员的流动性较大，给企业带来的经营风险是明显的。没有管理者能保证每个一线人员都是好样的，保证每个一线人员都能做好任何事情。管理一线人员虽不能完全避免经营风险的发生，但要以减少这种情况的发生为己任。
　　这两个目的是相辅相成的，第一个目的是第二个目的的基础，第二个目的是第一个目的的结果。这为管理者怎麽管理一线人员提供了方向。
　　二、 怎麽管理好一线人员
　　管理一线人员需要建立一套管理体系和方法。最基本的管理方法是建立四种制度机制，即报告制度、走访和抽查制度、晤面制度和竞争机制。管理一线人员就好比放风筝，风筝线就是放飞时管理风筝的工具，线太紧会断，太松了风筝飞不高甚至会掉下来。
　　制度1：报告制度。包括日常工作报告和定期书面报告制度，一般地说，主要报告两大方面：一是市场发生了什麽或将要发生什麽样的变化；二是当前的工作或目标任务进展状况如何。对於一线人员不能放任自流，管理者要加强沟通与督导，掌握各种情况，必要时要敲警钟。
　　制度2：走访或抽查制度。走访或抽查有两种方式：一是由一线人员陪同走访；二是独自暗访。这两种方法都有必要，对於做得好的一线人员，可以采用前一种方式；对於做的不好的或反映有问题的一线人员，可以采用後一种方式。管理者采用独自暗访时可以实事求是，将看到的和听到的结合起来，不捕风捉影，避免一面之辞和制造新的矛盾。走访或抽查可定期或不定期进行。
　　制度3：晤面制度。包括定期举行会议、座谈等面对面的沟通形式。管理者通过晤面形式容易进行感情交流，也容易深入细致地交流。要强调的是：管理是双向的，一方面是自下而上听取一线人员汇报，一方面是自上而下询问、检查、了解和督促一线人员的学习、工作和生活等。此外，还应通过客户等外界人士了解情况。
　　制度4：竞争机制。奖勤罚懒、优胜劣汰，竞争是每个企业和每个一线人员的生存法则。当然，竞争与合作是分不开的。可以肯定的是，竞争给我们带来的压力和动力比合作更加明显和重要。业绩考核制度是竞争机制的重要内容，竞争的方式、过程和结果都要纳入业绩考核，采用排名次、最差名次亮黄牌、最差名次淘汰等方法体现。由於竞争机制的作用，促使每个人必须不断进步甚至比别人进步得更快。需要强调的是管理者要重点帮助和指导的是後进一线人员而不是先进一线人员，要做一个雪中送炭的管理者而不是锦上添花的管理者。
　　三、管好哪些事
　　概括地讲，要管好三个方面的事：一是必须做好的事（基础工作）；二是要做得更好的事；三是不能做或禁止的事。业务活动涉及人、财、物、事、资讯五大方面，每一方面又有许多细节，管理者最重要的工作是使一线人员在职权范围内用好职权做好事。
　　1 必须做好的事。实质就是业务基础工作，最重要的有四个方面：一是掌握市场趋势和走向，这要求做好市场调研和预测；二是要有足够的有效客户资源，这要求建立好忠诚客网路；三是要有稳定增长的市场，这是企业发展所必需的；四是要有良好的客户沟通渠道，真正了解顾客需求。基础工作不是一劳永逸的，而要时时刻刻进行巩固的，业务结果不会高於业务基础，业务基础必须超前於业务目标。可以说，有什麽样的业务基础就会有什麽样的业务结果。
　　2 做得更好的事。主要有三个方面：一是适当超前，为了明天的工作做好今天的工作；二是有效的事，把精力集中在有助於完成任务目标的事情上；三是要把事情做的有效，方法得当、检查控制。是否有效靠结果检验，但不应该等到结果出现时再来判断有效性，必须在过程中超前预测和控制可能出现的结果，让结果朝预期的方向发展。业务工作要追求事倍功半、精益求精的境界。
　　3 不能做或禁止的事。管理者要关注业务活动中一线人员各类异常问题的处理。业务活动中有些事情公司没有明文禁止，有些是约定成俗的，但没有禁止不一定意味着可以做，有了规定的也不意味着不可改变。一旦发现危害业务健康发展的事情必须及时处理，明确公司或管理者的态度，防止类似问题连锁发生。管理者应通过工作手册、行为规范、军训、培训等方式，指导一线人员用正确的方法做正确的事情，而判断正确的事情、正确的方法的标准，一是是否符合公司整体利益要求，二是能否最大限度减少损失或增加企业效益，三是是否符合公司长期利益要求，四是是否兼顾各方的利益。企业是一个利益群体，充满了各种利益要求，必须按优先顺序进行协调。优先就意味着某些利益群体要付出一定代价。
　　四、判断管理结果
　　判断结果的标准包括两方面：一是业务数量衡量标准，二是业务质量衡量标准，两者缺一不可。一般地说，高标准要有高投入，为了让一线人员达到高标准的要求，必须对一线人员进行培训和岗位锻炼。 没有目标就无法建立标准，标准依赖於管理者所希望达到的一个或多个目标。因此，首先要让一线人员明确自己的发展目标和公司的经营目标。设定目标有三个层次：一是保本点目标；二是良性经营点目标，企业处於良性经营状态；三是发展点目标，企业有较大盈利，处於快速发展状态。需要注意的是，目标具有的挑战性可以激励一线人员的士气，但任务目标如果不切实际就可能发生相反的作用，同时标准一经确定应相对稳定。标准建立後，就可以在目标──标准──结果之间进行考核判断。
　　五、要管理好思想观念和动态
　　管理者要掌握一线人员的思想观念和动态，这是管理好一线人员的源头。影响一线人员思想稳定的因素包括人际关系、工作环境、待遇、成长空间、个人技能、企业提供的保障、企业前途、工作压力、家庭背景、成就感等等，管理者必须了解这些因素，摸清一线人员的思想动态。一线人员的思想观念有时候是矛盾的、激进的，这表现出他们不成熟的一面，管理者要承担纠正观念的责任，通过灌输积极观念进行引导，使之有利於公司的利益要求。此外，管理者还要设法提高一线人员的是非判断能力。制作公司倡导的观念小册子是一种很好的引导方法。
　　管理者可以通过以下三方面的尺度来衡量一线人员的思想动态：一是对公司的认同感、自豪感和个人的成就感。许多一线人员经常性地跳槽，很大程度上就是缺乏对公司的认同，没有成就感。二是与领导、同事、下属和其他人员的信任程度。价值观可以不同，但没有信任不可能留下有能力的人员。信任可以减少公司内耗，比较顺畅地进行交流，缺乏信任会严重打击员工积极性和工作配合度，一个缺乏信任气氛的公司不会产生认同。三是对公司制度、文化的接受和遵守的自觉程度。
　　管理者只要平时进行细致观察，或通过与一线人员谈心就可以掌握一线人员的思想动态。谈心可以掌握一般的想法或动态，观察可以印证所听到的东西是否真实。
　　六、培养自觉接受管理的人
　　要让一线人员自觉接受管理，主要的方法是做好一线人员个人职业生涯规划，使其看到个人的长期利益，在一个企业 谋求长期发展。一线人员的短期职业计画势必强化其对个人短期利益的追求，这与企业利益在大部分时间是矛盾的。
　　从长远目标看，企业与一线人员共同做好职业规划是一件很有意义的事情，利用企业和个人的发展目标和时间表，一个人要达到怎样的目标、需要补充哪些知识、增加哪些经验或经历，可与企业的发展融会在一起。当然，这是很有挑战性的工作。

Answer 2

多企业交流时经常听到抱怨：现在的年轻人真难管，一不高兴，工作扔下就走人了，招人还很困难，好不容易招来几个新人，刚到车间熟悉情况，没过几天招呼也不打就自动离职了，真不知该怎么办？的确，环境变了。以前企业随便在工厂门口贴个招工启事，马上涌来黑压压的一群人应聘，企业根本不愁工作没人干，而现在这些一线员工有了更多的就业机会，他们开始选择、比较，哪一家企业更有吸引力？如果企业想要吸引并留住优秀的一线员工，就要认真思考如何激励他们？一，需要尊重员工过去企业更多考虑如何尊重管理人员，对一线操作人员考虑不足。比如，一线人员的工作服与管理人员的不同，质量款式都差很多；食堂也不一样，环境与伙食质量很糟糕。笔者曾经碰到过一家企业，他们很头痛员工的流失率居高不下，一直不得要领，我调查后发现员工离职最大的原因是伙食不好。再比如，员工的工作环境及其恶劣，脏乱差，甚至基本的劳动保护都没有，随时可能出工伤事故，工作一天下来，浑身脏兮兮的，别人见了躲得远远的，家人见了觉得没出息，催着赶紧换工作。还有以罚代管的制度，被管理人员粗暴的呵斥和随意的罚款。在这种环境下，员工根本没有受尊重的感觉，更谈不上工作热情了，一旦有其他企业做得稍好一点马上走人。很多企业认为这样做可以节省成本，其实仔细算一下这样成本更高，比如招聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出下降等等。日本企业在这方面值得我们学习，比如工作服、食堂的统一，干净整洁的工作环境，领导对员工的彬彬有礼，与管理人员一起享受有薪假期，优秀员工有机会与最高领导共进晚餐等等，虽然日本企业的薪资水平在中国并不具有明显优势，但他们的人员流失率却很低。二，培养认同感无论是小孩还是成人都需要被肯定，但是很多人却忽视这一点。比如小孩子好不容易画了一张画或做了一个手工，跑过来给家长或老师看，家长或老师挥挥手说：到一边去，没看我正忙着吗？，几次之后，这个小孩肯定不会再给他们看了，甚至画画或做手工的兴趣都没有了，他这样做并不需要家长或老师给予他什么物资奖励，而是想得到肯定：你做得真棒！同样的，一线员工也需要这样的肯定，哪怕是一句话，拍一下肩膀，他都感觉自己的价值得到了别人/上司的认同，工作会更有干劲。日本企业普遍实行的提案改善制度其实并不是真的想靠此带给企业多大效益，效益高低更多还是取决于经营管理层，而是想用这种方式调动员工参与管理的热情，让他们获得公司的认可：你不是一个可有可无的人，你的知识和技能能够对公司有所贡献！最后是建立公平有效的激励机制领导者要做到以身作则，公平公正对待下属，物资激励等奖惩标准要透明、科学合理，长期激励和短期激励相结合。国内企业很多喜欢采取计件工资制，认为这样公平合理，多干多得，管理也简单。其实不然，计件单价很难定得公平合理，单价高的抢着干，单价低的没人干，每人只顾自己，不管别人，给相互协作造成很大困难，更重要的是，员工觉得自己是临时工，干一天活挣一天钱，哪天生病了或有事请假，则分文没有，生活没有稳定感，对企业也没有什么感情，只要听说哪里能多挣几块钱立马走人，所以企业需要重新考虑一线员工的薪酬体系，加入长期激励因素，比如固定的岗位工资，随着工作年限的增长、技能的提高、业绩表现好等不断加薪，乃至晋升，用好的职业发展来吸引和留住核心员工。日本企业的员工忠诚度很高很大程度上就是与他们的终身就业制和年功工资体系有关系。所以随着就业环境的改变，企业要想吸引和留住那些核心的一线员工，就需要转变激励方式，将过去只用于管理人员的激励机制下沉到一线员工身上，让他们确实感受到受尊重、被认同，有合理报酬及好的职业发展。1、生理需要：提高工资、奖金、福利待遇、居住、饮食条件。给予保底工资，并提高计件工资。　　2、安全需要：通过企业的远大前途和行业市场前景，让员工看到自己的美好的未来。同时，多多和他们讲自己的生存压力，让他们知道，只有公司好了，他们才能好。　　3、社交需要：融洽的内部关系（上级、同事）。这一点，你可以组织一些公司活动，在公司开辟一个员工健身区，不限制员工进出公司时间等等。同事，抓好派系矛盾，可以通过分散安置的方法防止员工搞地缘政治拉帮结派。　　4、尊重需要：提供定期的职业培训及深造的机会，同时分析管理制度，做到公正公平公开，避免简单粗暴的生产管理，并给员工提建议的机会。　　5、自富贵实现需要：公司与老板本人对员工，要经常沟通，可以设立办公室对员工开放时间，并并经常赞扬与鼓励员工。　　你只要了解以上的五个层次，就能了解员工；只要用好以上五个层次，就不怕激励不好员工与员工不死心塌地了。本回答被提问者采纳

Answer 3

第一提高工资和福利、培训，第二提供提升通道

Answer 4

激励员工的技巧很多， 比较有效的激励有：
1、百分俱乐部：即明星员工俱乐部，建立员工的标杆。
2、听取下属建议：广开言路、从善如流，建立顺畅的沟通渠道。
3、 与员工共享成果：成绩是大家、团队共同努力的结果。
3、三明治式的批评：先肯定再批评，照顾人的自尊心和情绪感受。
5、目标激励：设定长、中、短期的明确目标，挑战员工。
6、诱导比强迫好：给予员工积极工作的足够的理由。
7、巧用赞美肯定和鼓励：人性的特点是喜欢赞美和欣赏。本回答被网友采纳