跨国旅游企业人力资源管理是指跨国旅游企业对海外管理人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳等的管理。
实际上，跨国旅游企业人力资源管理与国内旅游企业人力资源管理的框架基本相同，都是关于对员工进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的管理，只是管理对象及管理环境与国内旅游企业有着根本的不同，主要表现在管理对象有着与母国不同的文化背景，管理环境是在国外。正因为管理对象及管理环境的不同，跨国旅游企业人力资源管理的任务除了具有国内旅游企业人力资源管理的一般任务外，还有其自身的特殊性。其特殊性主要表现在以下几个方面： 1． 需要进行跨文化管理
文化差异的客观存在，使得跨国旅游企业在对人力资源管理中不可避免地遇到文化冲突。这里所说的文化冲突主要是指在一个旅游企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
由于跨国旅游企业本身的特殊性，其内部员工更需要使用当地的人员，所以文化差异问题在旅游企业内部显得尤为突出。因此，如何进行跨文化管理是摆在跨国旅游企业人力资源管理面前的首要问题。从众多国跨国企业管理实践中得到的经验是，解决跨国旅游企业内部的文化突出问题的较好办法是：建立适合本旅游企业的第三种文化。该文化能够使旅游企业内部具有不同文化背景的成员都能接受。
（1）建立适合跨国旅游企业的新文化
首先，在旅游企业内部要逐步建立起双方都能接受的共同价值观作为企业文化的核心价值观，它应该有较强的开放性，同时也能兼顾不同文化的特性。这样才能形成一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则等。
（2）对跨国旅游企业新文化的实施
对于一种新文化的建立，必须要得到企业内部成员的认可才能发挥效应。所以跨国旅游企业的新文化需要进行不断的向内部成员进行灌输，以至于用新的文化进行彼此沟通成为内部成员的自觉行动。新文化的建立不可能完全脱离原有各方文化建立一个全新的文化，而是吸收各方文化优秀的部分进行融合。在对新文化的实施中，要让跨国旅游企业内部成员充分了解企业内部不同文化的优劣所在，使之能够对不同于自己文化优秀的部分要虚心学习，对企业内部存在的其他文化要充分了解和理解，以改善员工之间的关系，提高企业内部的合作精神，促进跨国旅游企业的发展。
2．需要对海外管理人员选拔途径进行决策
跨国旅游企业对海外子公司管理人员的选拔有三种途径：一是由本国外派。二是从东道国当地选拔。三是从第三国中选拔。究竟选择哪一种途径，是跨国旅游企业人力资源管理要面临的问题之一。
要想对海外管理人员选拔途径做出正确决策，必须对各选拔途径的利与弊有充分的了解。
（1）由本国外派管理人员的利与弊
有利的一面：由母国外派管理人，有利于母公司与海外子公司的沟通与控制；有利于保守商业秘密，保护企业的专有技术；维护母公司的利益，降低经营风险。本国派出的经理熟悉母国公司的情况，熟悉母国公司的政策、习惯做法及人事状况；母国人员一般更能理解整个公司的全球战略。
不利的一面：母公司的管理人员不熟悉东道国的环境，与东道国有文化、宗教、观念上的差异，与员工的沟通受到影响；母公司的管理方式可能不适应东道国企业，易产生矛盾，需要较长时间的磨合期。
另外成本高。因为派遣一名管理者携带家属去国外，每年所花费的费用大约是他基本工资的3倍左右。如果外派人员在任期未完成前就回国，那么不仅会增加公司的费用（给母公司带来的平均损失除了相当于3倍年薪的基本费用外，还有重新安置的花费），而且会影响士气，给其他雇员造成很大的打击。除此之外，由于派给驻外人员的任务没有完成，还会造成很大的经济损失并且贻误时机。
（2）从东道国中选用管理人的利与弊
有利的一面：当地人员对本国人的习惯很熟悉，所生产的旅游产品更加适合当地人的口味；当要人员熟悉当地的政策法规，因此，在与东道国政府、商业、银行、税务等部门沟通时更加容易；当地人员熟悉本国旅游市场环境，可以减少决策失误；符合东道同政府雇员本地化的政策；可以大降低费用：一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用，另一方面可使公司利用一些东道国较低的工资水平的优势，用高于当地标准的工资吸引高质量人才。
不利的一面：东道国的管理人员会对母公司的全球战略缺乏了解和认识，对公司全球一体化的战略实施造成困难；不利于与母子公司的沟通及母公司对于子公司的控制。不利于公司总部的年轻经理人员到国外工作以获得跨国经营所必需的工作经验和知识。另外，一些东道国人员把在外国公司工作当成一种培训，一旦获得经验就另谋他职。
（3）从第三国中选拔管理人员的利与弊
有利的一面：国际职业化的经理人一般都具有良好的旅游管理知识和国际化经营管理经验；比较中立，不易卷入东道国的民族，宗教矛盾之中。
不利的一面：母公司招聘的第三国经理人选，在一定程度上减少了海外子旅游企业人事管理的自主权；若东道国有本地雇员，则易引起排斥态度。另外，选用第三国的管理人员，他们的工资都很高，这会使本国与东道国的管理人员产生不满。再有，管理人员及其家属在不同国家间的调动也造成了费用的增加。
对海外管理人员选拔途径进行决策的依据：了解各种选拔途径的利弊所在，根据跨国旅游企业不同发展阶段，对选拔途径进行决策。
3．需要建立适合本旅游企业人力资源管理的模式
对于海外旅游企业人力资源管理模式的建立即不是全盘照搬东道国的模式，也不是完全应用本国的模式，而是应当在各自不同的人力资源管理模式中，进行优化与融合，然后，建立适合本旅游企业的人力资源管理模式。
以美日两国人力资源管理模式融合为例，来说明如何建立跨国旅游企业人力资源管理模式。
美日两国人力资源管理模式的比较：
人员雇佣方面的比较：在美国的劳动力市场非常发达、劳动力市场的竞争极为激烈，美国企业对人力资源的需求几乎都是在劳动力市场上得到满足。无论是总经理、高层管理人员、技术人员、还是生产工人，都是通过在市场上刊登广告经过规范的筛选、招聘程序来进行聘用。雇主可以任意招聘或解雇一名雇员。如对现有雇员工作不满意，或是发现了更理想的就业机会，也可以毫不犹豫地另谋高就，这被称为“任意就业政策”。这种基于短期的市场买卖关系的政策使得美国的职工对企业忠诚度较低，流动性大，企业员工的稳定性较差。在日本的劳动力市场很不发达，这是由于：一是企业里职工就业非常稳定，更换工作人数很少；二是市场对更换工作者有相当的歧视。所以职工一般不愿意更换工作。在日本企业轻易不解雇员工，这就形成了日本企业人事制度上著名的“终身就业制度”。
工资福利方面的比较：在美国企业人力资源管理中极为强调物质刺激的作用。优秀员工和落后员工之间的工资福利差别相当大，高层经理的工资和普通员工的工资待遇可以相差几十倍。此外，为刺激员工的积极性，美国企业有着多种多样的奖金，如对高层经理有股票期权、股票增值计划等，对一般员工也设立了表现奖和员工持股计划等。在日本企业人力资源管理中不是强调员工之间的工资福利差距，不过多的在员工个体之间作比较，而是进行团休之间的比较。
劳资关系方面的比较：在美国企业中，资方认为，工人要求增加工资，组织工会，保障就业，是通过政治力量对企业根据市场规律经营的自主权的侵犯，企业及其管理者认为，不能随便向工人和工会让步，而要尽量打击和削弱工会的力量。企业在不景气的时候很难度过难关。在日本企业中，职工在企业终身就业，利益和企业完全拴在一起。对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使职工更加愿意也更加容易和企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。这种关系的一个重要表现，企业中工人的工资有1/4左右采用分红的形式，随着企业盈利的状况而变化。企业的劳动力成本因而具有弹性，企业在经济不景气时更加容易渡过难关。
在培训方面的比较：美国企业更加注重高层领导的短期培训，而日本则重视对员工的长长期培训。
美日两种模式的融合：
随着美国和日本企业在国际市场的竞争日趋激烈，美国企业和日本企业在竞争之间发现了自己人力资源管理模式的不足，都在相互吸收对方的长处，弥补自己的短处，因此，上述所说的美国模式和日本模式事实上已经发生了很大的变化。比如：日本企业在50年代以后就开始学习美国企业的人事制度模式，这一时期主要是引入人力资源管理的具体方法，如雇佣、提拔、训练、工作岗位分析制度、生产过程和人员使用合理化的方法和制度，以及劳资关系和工资福利制度等方面的管理方式。日本企业在学习过程中并没有全盘照搬美国企业在人力资源管理方面的所有方法，如它们仍然坚持了工资的灵活性、注重对员工的长期培训等。美国企业发现日本企业之所以生产效率高，主要的原因在于它们采取了“以人为本”的管理方式，系统的在职培训制度及其相对稳定的就业制度。如，通用汽车公司和丰田汽车公司合资设厂，采取日本人力资源管理模式中的劳资全面合作管理，重视对人才的培养和训练。但美国企业界并没有打算将其管理模式彻底“日本化”。他们认为，日本的终身就业和年序工资制不可取。因为这些制度与美国的文化传统和价值观几乎是背道而驰的。
由于企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，而且还与该国的经济发展阶段和对外开放程度有关，因此它并没有一成不变的模式，也不可能存在一个世界统一的模式，所谓的美、日模式融合也只是相对的，这并不排除各国人力资源管理仍保持各自的特色。从理论上来说，较为理想的人力资源管理模式是:既共有美国模式的高竞争、高效率和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感及优秀的员工素质，又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的低效率和人浮于事。
根据以上两种模式的比较，跨国旅游企业可根据本企业内部来自于不同国家的人力资源管理模式进行对比，从中组合一套适合本旅游企业的人力资源管理模式 全科论文中心
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