举例：如果你是管理人员，有且只有你手下的A、B都不卖力做事，你又没有办法申请新要员的情况下，为了保持自己的利益，你只能去挑拨A与B的关系，让他们不和，失败方将离开职场，你就可以招新血补充实力了。
综上所述，肯定是利益驱使的，只是有的你不知道而已。人都是自私的，从这点出发的话，他也没有什么过错，职场就是这么残酷的，适者生存。
所以说，为了利益，只要不是违法违纪的，适当的手段，会保护自己是很有必要的。
1、熟悉的过程
在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为专案经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。
人员确定并且熟悉之后，作为专案经理你要告诉各位从今以后都在这个专案组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，专案成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。
2、对专案进行讨论
大家互相熟悉之后，就需要把专案的内容拿出来讨论，包括专案的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对专案进行分析，要让每个人对这个专案有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的专案经理容易犯的错误就在这里，根据自己对专案情况的了解给专案成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为专案组成员和你之间对醒目资讯的了解是不对称的，所以只有专案组成员对专案了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。
3、工作和责任分配的问题
在专案的基本情况和意义明确以后，需要进行专案工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及专案工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。
4、沟通方式和冲突处理方式的确定
在专案正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。
因为如果专案周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。
对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑著，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为专案经理你要及时把握这些心态。
对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。
5、工作检查和考核激励的问题
作为专案经理，你应该具有人事和奖金分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。
首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为专案经理要对专案的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做专案的时候的方式不同，但是进度报告，问题汇总，会议记录，备忘录，需求变更，验收报告等还是必须的，这些文件需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问专案组成员：‘工作做的怎么样了’，你就不是一个合格的专案经理，因为他们可以回答‘还可以吧’，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。
再看一下激励，激励的方式有很多，奖金是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门的负责人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做专案过程中的疲惫，给予他们以激励。作为我自己来讲，对于台球比较爱好，所以经常在专案过程中邀请大家一起去玩，费用也不见得专案经理出，如果他们能够胜过你，对于他们也是一种很高兴的事情。
6、专案完成后，如何进行评价的问题
对于这个问题，很多专案经理都没有做到，专案做完了，大家做鸟兽散，连告别的时间都没有，更别说对他们的评价，但是这个评价一定要做的，既是对他们的负责，也是对公司的负责，更是对你自己的负责。 通过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价，对于工作中的一些建议可以发给本人，对于书面的评价发给相应部门负责人，同时自己对于专案组成员要有一个明确的评价，因为说不定什么时候还要一起工作呢。
1:塑造管理者的人格魅力（让员工能够敬佩）；
2：有以上做铺垫；进行多形式培训团队精神；
3：工作中多观察自己部下之间是否有摩擦；及时发现及时处理（情况不同处理方式也不同；要平时积累的经验来处理；没有经验就慢慢积累就好了）
以上希望能帮到你！
你要明白，老板看重的是利益，而员工看重是工资，然后是培训和晋升的机会。作为部门主管，要兼顾老板和兄弟们的利益，确实比较难，我给你建议是：公司给员工的待遇必须合法，并与公司周边的行情看齐，这样员工利益保证了，老板那里晓以利害也是可以通过的；通过提升管理水平来提升效率而不是靠减员或降薪来增效；在维护兄弟们利益的时候，要以公司的制度、规定或法律法规为依据，据理力争，就算你离开，你的下属也会愿意跟着你干的；在老板处罚员工时，要能主动承担责任，很多老板都很看重这一点。
管理者的素质包括管理者的思想、品德、气质、性格、能力、知识、风度等等。是管理者记忆体品格和外在能力的综合体现。一个优秀的管理者应具备的基本素质如下：
1、品质素质：政治上要坚强。必须有高度的事业心，必须有高度的为事业献身的崇高精神。维护自己的人格、国格，不故意破坏他人的。不故意为同行或竞争对手使绊。工作要勤奋。办事公道，作风正派，不谋私利，不徇私情，不利用工作之便为个人打小算盘；坚持真实、准确的原则，不传播虚假的、引人步入歧途的容易使人产生误解的资讯。品德要高尚。管理者要对待自己的公众不论其地位高低、财力大小、坚持一视同仁，公平地对待过去和现在的客户，公正地对待下属、同事、同行等；所作所为，要符合企业、公众、社会的利益。
2、知识素质这方面太广了，主要有以下几部分组成：（1）、相关的学科知识。包括政治法执、社会学、心理学、广告学、管理学、营销学、经济学、人际关系理论、大众传播学、新闻学、企业文化等等学科知识。（2）、管理学的基本理论与实务知识。包括管理学原理、企业形象设计、市场调查与预测、传播效果评估、危机处理、商业谈判、演讲技巧以及会议组织等等。
3、能力素质。能力是指能够积极向上地影响人的行为的心理因素。必须具备有一定的组织能力、交际能力、表达能力、应变能力、创新能力、分析判断能力和用人能力等等。（1）、组织能力。指策划、指挥、安排、排程的能力。包括把个体，组织成为善战的团体。（2）、社交能力。具体到社会交往中是善于待人接物，善于领会别人的意愿，要知己知彼，客观、公道、正派。（3）、决策能力。指对未来活动的方向，目标、原则，以及程式、途径，手段、措施所做出的选择的决定。必须要善于判断，善于分析、善于创造。（4）、创新能力。指管理者以超常或反常规的眼界、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题的方案、程式或重新组合已有知识、技术、经验，获取创造性的思维成果。（5）、 用人能力。就是管理者按照决策及其实施计划组织人力、财力、物力，协调它们之间的关系，实现管理目标的能力。主要有三方面：a、广纳贤士。b、用人所长。c、任人唯贤
。4、心理素质。主要有：A,较完善的人格。表现为：a有敏锐准确观察力;b对自己和生活有正确的理解。c有很强的宽容力；d尊重他人；e、不嫉妒她人的成功。不讪笑别人的失败。B 、善于转换角色。C、外紧内松的防卫心理。D、富有使命感和同情心。一个现代管理者，应能胜任不断变化的外界环境和日益加重的业务负担，因此，还必须具有强壮的身体、充沛的精力，以及勇于承担风险的魄力。
中层管理人员是个承上启下的管理工作，也是不好把握尺度的工作，因为不仅要上情下达，还要下情上报，因此必须有点管理艺术，首先，上情下达要尽量做到让你的下属理解并执行，你的下属以及工作出现问题先自己去处理，尽量不要事事都汇报（可汇报结果），上述的问题都建立在有效沟通的基础上，至少应该让员工支援你的工作，领导信任你的能力，用心.用情关心下属，用诚.用忠做好工作，四个用就是你培养沟通能力的最好办法。
不同的行业，有不同的管理方法。员工与管理比率也不同的，随着现代化的发展，员工的素质不断的 提高，有许多员工进入高层管理。有许多行业缺少的是管理。
中外企业员工关系处理方式迥异
对于本土企业的员工关系管理模式，亚洲国际大酒店人力资源副总监蓝国庆认为，中国本土企业HR管理中的员工关系管理主要包含引才、用才、留才和育才四个方面，员工之间的沟通方式主要是公司例会、会议；公司刊物、报表；内部网路以及员工沟通制度，从表面上看，中国企业也非常重视员工的沟通，但效果却往往不大，主要是因为他们的沟通方式主要是混合型的，往往以个人感情为前提，而且目标不同，上司与下属进行沟通，主要是为了让下属听我的话，而下属与上层交流，则是为了保住自己的"饭碗"。从行为表现上看，上司与下属往往抱着这样的想法：你是我的人，你该听我的！老板要我怎么办我就怎么办！他们是在以私人感情维系企业的正常运作。而企业的员工关系也主要表现为雇佣与被雇佣的关系，管理与被管理的关系，他们只关心企业的目标实现，只强调企业的成长、发展。
在企业制度方面，蓝国庆认为，中国本地企业制度的建立部分往往在企业的发展前期，大部分在问题出现后才匆匆起草执行，因此，其制度与企业目标有断层，制度与企业价值观之间会出现偏离，并不能体现人性化的理念，而且与实际管理需要有脱节。往往缺乏整体思路，缺乏系统性，缺乏前瞻性，文与文之间缺乏内在联络，不能形成一致的价值观念甚至有冲突，很不利于员工的关系管理。而作为本应该维护员工利益，加强员工之间沟通的企业工会，其作用却更侧重于维护企业的利益多于员工利益，开展员工文娱活动多过为员工谋取利益，调节劳动争议、参与民主管理的作用并不大，对企业执行劳动法律法规的监督作用也不大，并没能成为员工的"娘家人"，在这种情况下，中国企业的员工关系管理便难免遭遇坚冰。
而对于外资企业的员工关系管理，来自雅芳（中国）有限公司员工关系经理的岑大劲则向与会者介绍了外资企业的四种沟通渠道。他认为，外资企业的沟通渠道主要包括管理层与部门定期见面会、员工信箱/热线、公司刊物和公司内部网路，其具体形式主要是强调双向的沟通,并进行及时沟通和反馈，主要内容是为公司政策、活动和人员的入职、提升等提供参考意见等。对于员工的投诉,公司则会及时进行调查和解决。其员工关系管理的目的，是在公司管理层和员工当中充当桥梁的作用。而在制订政策(规章制度)时，它们往往会考虑的因素有：把人看作是一种资源,从招聘筛选,到培训发展，业绩管理到离职各阶段都制订详尽的计划；强调个人与企业共同发展；规章制度不仅仅是约束员工的行为,也规范公司的行为,如工资发放等，但只约束员工在企业或与企业有关的行为。
对于外资企业的绩效管理，岑大劲表示，外资企业会制订明确量化的目标，定期回顾，上司会对下属及时地给予辅导和反馈，对于违纪员工，它们会采取循序渐进的纪律管理，但强调处罚不是目的。
D 员工关系中的难题--如何巧妙辞退员工？
对HR来说，辞退员工是一个让他们非常头疼而又不得不面对的问题，一旦处理不好，不仅会给公司带来麻烦，甚至官司，就连公司其他员工的关系管理也将面临裂痕，最终给公司的发展带来隐患。而如何巧妙地辞退员工，让他们安静地走开，就成为HR们必须学会的一门处理员工关系的技巧。
对于这个问题，中国劳动争议网总经理程向阳表示，辞退一个臭名昭著的员工，人事部门并不需要有太大的压力，只需要按一定的程式办事就可以了。他认为，HR的压力往往来自于辞退那些工作时间很长，每天循规蹈矩，不求有功、但求无过的人以及一些老黄牛一样的员工，毕竟这是一件伤和气的事情，所以，这就更要求HR们要有很高的辞退技巧。
程向阳认为，辞退员工应该注意两个方面的问题，首先，辞退员工要有理由，同时也不影响公司其他员工。其次，要体面地辞退员工，减少因被辞退而给其带来的不快，同时也减少了对公司潜在的威胁。而体面地辞退又要考虑以下五点：一是要选择有利的时机；二是暗示其辞职；三是让别人"挖"走他；再次，要坚决、勇敢地表达公司的立场，不要拐弯抹角；最后，辞退决定一旦作出，就应该坚决实施。
对于辞退那些工作时间很长，每天循规蹈矩，不求有功、但求无过的人以及一些老黄牛一样的员工，程向阳认为这的确是个问题，在处理老黄牛一样的员工的时候，首先要对其多年的工作表示感谢，其次要告诉他公司正在发生的变化以及对人员的要求。明确表示他目前不能适应这一要求。最后，明确如不能改善，就请他自己提出辞职，但公司会按辞退人员处理办法给予相应的补偿。
至于对待例如财务、销售骨干、掌握公司机密、身居要职等敏感职位的员工，程向阳认为他们的辞退方法也各不相同。他表示，敏感岗位之所以敏感，是因为在处理该岗位任职人员的问题上与其它岗位人员有着不同的方法。一般来说，高层岗位的变动采取的是一种协商的方式，公司与有关人员一般会达成一项协议(大多为口头)。公司除对其过去对公司的贡献表示感谢外，一般还需给予一笔不菲的补偿(有的要求提前退休，给予养老金)，而个人则保证不加入竞争对手，不损害公司利益。对待身居要位者应由总经理或董事长亲自谈。一方面对其过去的贡献表示感谢。另一方面要明确公司目前的处境，以及公司的下一步的打算及做法，希望求得理解。同时，公司会给其优厚的补偿。当然，公司将宣布其是以辞职的名义离开公司的。最后，给他几天的思考时间，并真诚地希望其提出自己的看法以及对公司的要求。如果公司能满足他的要求，应给予满足。
首先永远手拉手，手拉手就是合作，就是团结!越来越专业化的社会分工，越来越需要大家合作才能成就事业。当所有成员都为了一个梦而奋斗的时候，每个人都应该给你的同伴多一分支援，用手拉着手，让心连着心，用协作的力量去战胜风雨!当然要做到团结协作，成员还需要有多赢意识、服务意识、糊涂意识!
其次用100%的 *** 做1%的事大家都知道，任何一项工作都有许多小事组成，因此只有把每件事都做好了，整个专案才有可能获得成功!然而，同一件事，不同人去执行，或者同一个人用不同的心态去执行，其效果都相差甚远!所以，同样是执行，如要想有好绩效，各成员就必须用100%的 *** 去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效!
还有永远的赞美与感恩，有了沟通，只是消除了误解，增进了了解!而要让团队更有凝聚力，让自己更能得到伙伴的帮助，就必须学会赞美和感恩!赞美是肯定，是给伙伴的鼓励和支援。感恩也是肯定，是从心底深处对他人的感谢。其实我们每个人从一生下来不断获取别人的鼓励与关怀，认识的，不认识的，每一天都有人在给我们奉献著爱!据资料显示，一个人在没有激励的情况下只能发挥30%的潜能，而一旦得到鼓励，会发挥80-90%的潜能。所以，真诚地感恩和赞美是一种润滑剂，是一种财富，是一种获取高绩效的促进剂!
我现在使用的日事清就提供了很好的计划模版，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限，以便更直观的安排日程的优先顺序，减少日程衔接的时间浪费。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。
管理与被管理 监督与被监督
也可以使朋友 相互促进