哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯滕森曾说：“通常，管理者是世界上最聪明的人……首席执行官们聪明到完全能抓住创新时机了吗？他们自己的工作尚且危如累卵，甚至情况更糟。”如果企业的高层意识不到在企业中培养创新领导者的重要性，那么，在今天错综复杂的商业环境中，他们本身就将力不从心，更不必说提升企业的市场竞争力和发展潜力了。复杂性并不是管理工作中的新生事物，而是知识
经济全球化的必然产物。在工业经济出现的20世纪，我们引入了较为复杂的工作程序，而这正是新的生产方式和生产流程产生的主要原因，比如“泰罗制”（Taylorism）和“
六西格玛”（Six Sigma）的出现。目前，我们正处于一个商业环境更为复杂的知识经济转型时期，行动方针的多变性和不可预测性是其显著特征，而这一特征对商业活动甚至整个工业体系的影响都是无法估量的。本章，我们将作出这样一个论断：不能有效处理知识经济条件下固有的复杂局面是造成创新缺口的根本原因。因此，如何提高应对复杂局面的能力是解决问题的关键。此外，本章还将论及领导者传统的思考方式会阻碍人们有效应对这一复杂局面，而运用创新思考来开发领导者、员工和团队的创新商才是解决这个问题的灵丹妙药。应对复杂局面的最有效方式就是运用创新思考。因此，新的领导者需要具备以下素质：·能有效利用创新思考来应对错综复杂的问题。·营造有利于创新的
企业文化，让所有的领导者、员工和团队都能够进行系统的创新思考。 ·为企业和团队的创新思考扫清一切障碍。为了弥合创新缺口，企业机构的所有领导者都必须充分发挥创新思维，以此应对复杂局面并在商业上取得成功。复杂性为何如此“难缠”？在过去，管理者利用已有的知识和经验就可以解决很多问题。他们通常把繁杂的问题分为细目逐个击破，最后再把所有的解决方法拼合起来；他们还利用所学知识，把 “最佳实践”模式运用到了各个领域，同时高薪聘请资深专家和顾问来解决他们遇到的新问题。在商业环境相对稳定且可预测的工业经济时代，这种处理方式是非常奏效的，只要重复那种流线型的工序就可以获得成功，很多企业都将这视为
领导力的衡量标准。然而，进入知识经济时代后，许多过去的管理方式已成为明日黄花。这种新的经济环境使得工作的未来走向变得难以预见。面对不断出现的新问题，创新的重要性也日益浮出水面。创新型领导应鼓励团队揭示当下和以前所面临问题的不同之处，而不是仅仅停留在对问题共同点的探讨之上，这就需要用优于
逻辑推理的创新能力来实现。然而，领导者们过去取得成功的多少却并不能说明创新能力的强弱。面对日益错综复杂的局面，一些企业机构会发现，他们的内部实在是无才可用。更为不幸的是，在企业之外也找不到合适的人选。显然，那种能够帮助企业机构应对错综复杂局面的领导者已是一将难求。商业环境变化的显著特征是日益增强的复杂性，几乎所有的企业机构都牵涉其中。在知识经济条件下的大部分企业当中，测评尺度和成果含糊不清，各种利益相关者矛盾重重。比如说，面对越来越不可预知的未来，国有企业的领导者就要回答这样一个极为复杂的问题：“公司发展的长久之计到底是什么？”他们需要系统地研究怎样平衡各个利益相关者，展望未来，以此制定长期的发展策略来指导实践。这些变化对企业的各个部门都会产生重要影响，比如市场营销部、信息技术部、财务部和人力资源部等，因为它们在实施商业战略时也不可避免地要面临日益增长、愈加复杂的挑战。对于全世界的管理者来说，应对日益变化的复杂局面是他们面临的巨大挑战，而这正是本书作者戴维·韦斯在印度的一次会议上所提到的。印度国内的许多管理者在本国都能进行有效的管理，然而，伴随着印度公司的全球化进程，大多数领导者，不论是跨国公司的协助者还是管理者，肩上都担负着企业新的责任与期望。他们必须学会跨文化交际并灵活面对新的复杂环境。许多领导者企图利用过去有效的简单方式来解决复杂问题，但是，时代变了，领导者们那些耳熟能详的固有的思考方式对当下的新问题已不再奏效。曾经有一位高管，总是回忆过去
美好的日子，看到今天的巨大变化，她就回想起自己所经历的磨难，她说：“我们目前似乎不是在解决问题，而是在竭力走出困境。”这种认识无疑是正确的。在如今这种商业环境里，用简单的方式解决复杂的问题无疑是一种奢望。在处理问题的过程当中，如果哪位领导以为可以把问题简化，那么在决策时他就很有可能犯错。当今企业面临的问题非常复杂，领导者必须利用成熟而创新的方式来指出问题的症结所在，找到最佳的解决方案。繁杂问题与复杂问题本书所说的“问题”（或机遇），通常分为三种情况： ·简单的、急需解决的问题·繁杂的、需要简化的问题 ·复杂的、需要创新才能够解决的问题就像怎样开灯怎样烧水一样，简单问题就用简单方式解决。以下是对两种不同问题的详细探讨。如何应对繁杂问题？很多领导者都善于运用自己过去的经验，通过简化和重组的方式来解决繁杂问题，其典型方式就是通过对生产制造工序的简化来使员工们更有效地完成自己的工作。在工业经济时代，许多程序和步骤的设计就是为了使繁杂的问题条理清晰。在这种情况下，一个高效企业犹如一部机器，只要生产工序完整，就可以达到预期的效果。面对繁杂问题，企业得到如下启示：·掌握繁杂流程的领导者应得到晋升。挑选熟悉问题的繁杂流程的人担当领导是许多企业机构的首要选择，当问题出现时，他们可以适时地对其进行修正。·领导者的核心任务是提供答案。领导者就是“回答问题的人”，员工依赖他们而作出决定。他们应运用已有的知识和逻辑简化并解决繁杂问题。·解决繁杂问题需要整合专家的知识。面对一些非常繁杂的问题，常常需要专家对问题进行分类、简化后才能找到解决办法。·最佳实践百试不爽。最佳实践是解决繁杂问题的统一标准。一般的解决方法解决部分问题，而最佳实践则能解决人们遇到的各种问题。如何应对复杂问题？复杂问题主要有下列特征：·不可预测性，需要用创新的办法来解决。 ·唯一性和不可重复性。 ·使用表面的简化手段并不能使其呈现的模糊性和不确定性得以明晰。 ·牵涉多方利益相关者。 ·需要用创新思维来认识并解决问题。一些和复杂问题相关的情形： ·涉及利益相关者、股份持有者或政府部门等关系。 ·出现新技术和非传统的竞争因素。 ·消费者购买形式发生变化。 ·在多元文化和传承文化里进行领导工作。复杂问题的解决需要创新者进行有效的创新思考，同时，还要营造一种能够鼓励所有人都进行创新思考的文化。处理过去问题的那些专业知识和技能很容易让领导者轻易地认为，当前的复杂问题和过去的问题并没有什么不同，领导者这种自以为是的态度常常会导致其对复杂问题模糊性的忽略，并且简单地以为用解决繁杂问题的方式就足以解决复杂问题。企业会面对如下的复杂问题：·如何甄选领导之才。企业机构应该培养和提拔那些善于进行创新思考的人，因为他们在管理岗位上能够提出正确的问题和假设，找出隐藏在复杂问题深处的根本原因。·推进创新进程是领导者工作的重中之重。作为一名领导者，推进创新进程要比自己成为善于创新的个人更加重要。一个好的管理者要善于提升团队的整体创新意识。面对一个复杂多变的问题，在找到解决办法之前要好好研究它，所有的员工和领导者都应该加入到这个行列当中。而对于那些极为复杂的问题，领导者就要找出它们的独特性和造成其复杂局面的潜在原因。·具有多元文化背景的团队更善于解决复杂问题。复杂问题需要人们从不同的角度去研究它们并发现新的解决办法，这就要求团队中的个体拥有不同的观点和专业背景。 文化背景不同，看待事情的角度也会不同，对已提出的假设进行的判别也就会更加全面，更容易发现隐藏在复杂情形之后的问题。·最佳实践会造成误导。那些成功的案例常常会引导创新团队误入歧途，因为它们会让团队首先从这些案例中选择解决方法而忽略对当下问题特征的分析，但是在别处运行良好的实践方式却并不能充分解决当前的问题。比如，一些传统工业在进行创新时，本能的反应便是借鉴成功创新的同行的做法。然而，这些做法却是在特定的商业环境下发生的，所牵涉到的领导者和利益相关者也各所不同。在当下复杂的环境里，变幻无常的现实情境决定了套用现有的成功经验只能是鹦鹉学舌。当然，问题很少是单纯的复杂或繁杂，很多复杂问题当中蕴含着繁杂性，很多繁杂问题中也有复杂的一面。最重要的是，大部分问题都需要人们弄明白其难易程度和不可确定的程度。不管怎样，领导者都要弄清楚所面临的问题是以繁杂为主还是以复杂为主，根据问题的根本特性找出相应的解决方式。那么，如何判断一个问题是繁杂的还是复杂的？领导者将会在下面的叙述中获得某些提示。一般来讲，繁杂的问题可以被细化，并可采用系统分析的类比方法来分析，而复杂问题则常常包含以下特征：·存在一些没有得到质疑的假设。·过去的解决方式并不奏效。·牵涉很多利益相关者。·重要因素无法确定且含糊不清。面对一个难以解决的问题时，领导者要清楚地知道应该用哪一种思维方式来解决，是像专家一样简化繁杂问题呢？还是用创新思考来发现问题的独特性？其实，领导者可以用不同的思考方式去解决问题的不同部分。许多领导者（实际上指很多高管）会在创新思考方面存在困难，那是因为：（1）他们从不考虑繁杂问题与复杂问题之间的差异，导致其难以发现二者的不同；（2）即便正确地认识到了所面对的是复杂问题，也不知如何用创新思考来理清它们并找出解决办法。他们既没有学会如何做创新的思考者，也不知道如何应对错综复杂的局面。更为不幸的是，领导者一般都不会把创新思考当成一种固有的思维模式来运用。面对复杂问题，领导者及其团队应进行创新思考，把创新思考当成工作的重中之重；他们也有责任让所有的员工、团队、同行以及企业内外的各种利益相关者展开自由对话，给大家提供一个更好地认识问题和解决问题的平台。小结在知识经济突飞猛进、工作环境急剧变化的今天，很多企业机构并没有从根本上改变创新的方式。虽然他们寻求新答案、发掘新技巧的步伐一刻也没有停留，但产业经济的框架依然套在他们头上。他们虽然对适应产业经济的思考方式进行了一定程度的深化，却并没有考虑到急剧变化的现实情况；虽然产生了大量的创意，但最好的结果无非是取得了部分或短期收益。很多企业机构都发现创新的努力是徒劳无益的，那是因为他们忽略了新型环境的影响，并没有找到问题的症结所在，而只是对表层的、错误的问题进行了草率的处置。他们的企业内蔓延着这样一种文化，它的存在基于这样一种假设，即认为如果在同一问题上倾注了足够多的集体智慧，就一定能找到解决问题的答案。结果，他们的“集体智慧”往往集中在如何快速地解决问题上，而不是怎样去质疑问题上。与此同时，他们获得短期收益的愿望也变得日趋强烈起来。这使创新的领导者更难于定位并处理问题。许多人认为，同长时间等待能够阐明问题复杂性的解决方案的产生相比，采用能够短期获益的解决方法无疑更容易、更划算。