第1个回答 2010-09-13
个人建议,你的问题是不是可以更具体一点?
比如,是企业整体的人力资源问题?还是,人力资源部部门内部运行、诊断的问题?事实上,很多企业并没有在逻辑上,分清楚这是两个问题来着。
至于技术或手段,也要分自身运作,或者外包。若是前者,那要评估一下管理水平后,再找相应的工具实施。如果是后者,那么很多咨询公司都可以做的,至于水平如何,那得看企业的能力了。
呵呵。。。。。。。。
第2个回答 2010-09-13
您好,我们是北京影响力企业管理有限公司,影响力,一家对中层成长有深入研究和独特见解的公司,长期致力于中层成长,通过对数千位中层的培养实践,创造性地摸索出一套卓有成效的解决方案——管理团队诊断提升计划——简称T-S工程。
T-S工程是英文Test-Solutions的缩写,是一种先通过系统诊断,然后再确定方案、实施方案的系统工程。也是北京影响力积6年企业管理培训经验,于2010年郑重推出的一款新产品。其价值已经被近百家企业所验证:帮助管理团队做全面的能力与状态评估,生成针对性的提升方案,有力推动了管理团队稳健提升!
北京影响力企业管理有限公司——您身边的管理培训专家
第3个回答 推荐于2016-08-26
中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。当你从企业家那里得到的是短期评价时,你就会选择短期行为,而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工的眼界越来越短视,最后陷入恶性循环。
我们经过多年的咨询实践发现:中小企业的人力资源管理水平低,中小企业对于如何开发、活用人才,如何全面提高员工素质,如何提高员工的劳动积极性和劳动效率,缺乏足够的认识和有效的措施,使得企业人力资源未能发挥其应有的效率。在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变中,中小企业的人力资源主要存在以下主要问题。
中小企业老板对人力资源的思想认识需要彻底改变
在管理理念上,中小型企业老板往往视人力为成本,同时人事部门属于非生产和非效益部门,不讲投入产出,成本意识淡薄。在管理内容上,传统的人事管理以事为中心,主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。在管理形式上,传统的人事管理属于静态管理,也就是说,当一名员工进入一个单位,经过人事部门必要的培训后,安排到一个岗位,完全由员工被动性地工作,自然发展。在管理策略上,传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理。
所谓现代人力资源管理,在管理理念上,现代人力资源开发视人力为资源,认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源,经过开发的人力资源可以升值增值,能给企业带来巨大的利润。人力资源管理部门则逐步变为生产部门和效益部门,讲究投入和产出,生产的产品就是合格的人才、人与事的匹配,追求的效益包括人才效益、经济效益和社会效益的统一,还包括近期效益和远期效益的统一。
在管理内容上,现代人力资源管理则以人为中心,将人作为一种重要资源加以开发,利用和管理,重点是开发人的潜能、激发人的活力,使员工能积极主动创造性地开展工作。
2.岗位职责不清晰、不明确。中小企业中由于工作量大小在某些岗位互不相同,由于企业没有对工作进行梳理,不清楚到底有什么事情需要做,结果事情出现后才临时安排人员去做,最后长长不能明确谁该负责任。这种通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率,但是不利之处也是显而易见的,并且给人力资源管理的其他方面带来困难。
3.中小企业人力资源缺少明确的规划,由于企业缺乏明确的发展战略,中小企业在人力资源管理方面也不可能有明确的计划,只能是走一步,看一步,在人员不足时,才考虑招聘,在人员素质跟不上企业发展需要时,才考虑招聘或培训。紧急需要人员时,可能会改变工资结构,提高薪酬水平,吸引人才,不需要的时候又通过类似办法降低成本,减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性大,最终影响了企业正常的生产经营。由于没有长远的人才战略,也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时,才猛然发现没有人才储备,所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况,赶着鸭子上架,又往往付出惨重的学费。
4.人员招聘中合适的人才招聘不到,招聘过程随意。由于中小企业一方面缺乏岗位职责的明确界定,也就无法明确到底需要招聘什么样的人才;此外由缺少人力资源规划,所以招聘总是没有充分的准备;其次是招聘程序不严格,导致招聘中容易出现失误,如有时候人事部门直接决定录用,或者总经理直接决定,用人部门不参与等现象经常发生。中小企业在人力资源的聘用缺乏明确的计划,也是走一步,看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度,常凭个人好恶与私人关系决定一切,使无人情关系的优秀人才无法久留。
5.人员培训缺乏,员工发展后劲不足。由于中小企业每个员工的工作两可能会相当大,涉及到许多事情需要处理,本身就没有参与培训的时间;此外由于中小企业战略和人力资源的规划弱,培训方面缺乏明确的计划,所以很多中小企业的员工反映没有培训机会。
6.人员考核不规范。由于中小企业每个员工的责权利不明确,工作职责不清晰,因而企业缺乏衡量部属工作成绩的标准。比如安排某项任务,可能因为没有某项权力而无法晚完成,导致考核难以执行。其次是没有规范明确的考核制度,考核人无法进行有效的考核,使许多考核成为形式,没有发挥作用。多数中小企业员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价,由此也引起员工的不满。
7.人员激励措施缺乏科学性。许多中小企业为了吸引人才,将工资水平定位与较高水准,但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。主要因为工资收入与业绩衔接不合理,而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价值,经常有大锅饭的现象存在,所以员工之间不公平感觉多。另外中小企业的薪酬经常变化,导致员工对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差。
8、将绩效管理等同于绩效考核。只看到了需要评估部门和员工表现的一面,而忽视了其他更为重要的目的。事实上,单纯地为了评估员工表现做绩效考核,主管和下属就像“审判”和“被审判”,双方地位的不平等,造成双方的对立。久而久之,当然大家都不愿做绩效考核,即使做,也是应付着做,这样绩效考核流于形式就不难理解了。
总之,中小型企业解决人力资源管理问题,切忌“头疼医头,脚疼医脚”。
优秀企业的做法是:从企业战略出发,建立了规范化的人力资源管理体系,从招聘到培训、再到提拔的流程中,每个人都会有非常明确的预期,每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖,做什么会受到惩罚。企业通过投资员工的未来,从而获得公司的未来。为此,企业对员工进行了大量的培训,鼓励团队精神,宣传企业文化,这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心,通过预期管理把员工的能力发挥出来。这样培养出来的就是员工的职业精神。
第4个回答 2010-09-14
KSA 知识技能能力