复杂的门团队如何管理

Question

如题所述

Answer 1

安排工作、推动工作、检查工作、考核工作、实施奖惩，形成全过程“PDCA”闭环管理，这是管理者的基本功。高层管理和中低层管理的艺术是绝对不一样的。高层管理，看风格看魅力看境界。中低层管理，靠方法靠利益靠策略。重点把握三点：

一、防止漏斗效应，不求全面，只抓重点。

职场实践证明，传达任务（沟通交流），由于员工信息不对称、领域能力不同和认识水平局限，普遍存在“漏斗效应”。比如，你有一项三天九个环节的工作任务，你第一天全盘安排给员工，甚至唠唠叨叨嘱咐各种旁枝细节。其实，员工听的过程中就在流失信息，听的过程中流失80%，听完了只剩60%，执行过程又漏掉20%，第三天的时候只剩下20%了。

如果你是中层管理者，你下面还有1到2个管理层级，到达一线员工耳朵里的，第一天就剩下了20%，而且鬼知道他们掌握的这20%是不是关键的动作。有时候，管理者去检查工作时，经常发火，怎么执行起来不是我想要的结果。下属也很委屈，明明我是按照你说的照做了啊。你更生气了，我强调A，你怎么在不重要的B上下功夫？

管理者生气，下属赌气，这样的结果，首先要反思你的管理方法是不是有问题。所以，安排任务的时候，要牢记这个漏洞效应。假设：这项任务有三天九个环节。第一天，你把需要员工做好的三个环节交待清楚就可以了，不要杂七杂八讲太多，员工不会站在你的高度思考问题，可能误把不重要的细节当作关键环节来做。第二天你再安排三个环节，第三天你还是安排三个环节，最后保证这个九个环节落实到位就可以了。

二、重点环节，强调三遍，传达准确。

作为领导，安排任务时，最担心什么？最担心下属是不是能准确把握你的意图和办事要点。有的领导开会安排任务，噼里啪啦讲一大堆，然后打鸡血，让员工立即行动起来。其实，你能确定下属们准确把握这项任务的核心要点了吗？往往事与愿违，办事过程中，经常让你恼火。

遇到这种情况，你总是骂下属猪脑子，其实，为什么不事前预防呢？重要的环节，交给重要的人去做。要把那个重要的人叫到办公室来确认关键点。当然，在方式方法上，你这三遍问话，一定要讲究策略，目的是反复确认这项任务，是不是全方位和无死角被下属掌握。

第一遍，你问：我刚才强调的这项任务，你认为有几个关键点？他会讲几个关键点。第二遍，你问：你认为这几个关键点是不是全面了？他会补充完善。第三遍，你问：假如你是我，你怎么安排这项任务？他会谈谈他的建议。然后，你说，就照刚才咱们商量的办法去做吧。你还担心下属在执行关键任务时会掉链子吗？

三、 最高明策略，运用“封装”法，驾驭复杂团队。

在职场实践中，你刚当上团队的领导者，可能面临的是下属们的不服气，尤其是那种有一些大牛的团队，经常会有人挑战你的权威，甚至随时随地想取代你。驾驭这样的复杂团队，安排任务是一门复杂技术，既要把任务保质保量完成，又要控制好团队巩固自己地位。高明的领导者，经常运用麦肯锡“金字塔”工作法，来分层分块分解任务，你永远坐在金字塔的塔尖。

你的管理幅度并不大，层级并不多，可以演变“金字塔”工作法为“封装法”，扁平化、高效地安排任务，控制团队。高明的领导者，要善于把一个整体任务，合理地拆分成几个不兼容的板块。比如，你把一个项目研究，分解成四个独立的任务板块，四个任务板块，相对独立，不需要大量交叉。你安排给四个小组去独立完成，你分别指导和控制四个板块进度。

你就像一个拼装高手，把四个独立板块的结果拿过来，封装成为最后的项目成果。这四个板块，即使有大牛想取代你，但信息掌握并不完整。封装技术掌握在你的手里，高明在于你占据了金字塔的顶部、掌握了信息优势、保持了神秘感。这项任务完成的主要功绩取决于你的封装技术，四个板块各占四分之一功劳。久而久之，你牢牢控制了团队的主导权。

Answer 2

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