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民营企业发展初期往往会发生一些共性问题。本文从企业目标、经营战略、组织结构、规章制度、领导风格、技术技能和员工七个方面分析了民营企业发展初期的通病，并从五个方面提出了具有可操作性的改进措施。
关键词：民营企业；经营战略；制度建设；企业文化
近几年民营经济发展越来越快，尤其在经济比较发达的东南沿海地区，民营企业已经成为对当地GDP贡献的主要力量。但据统计，民营中小企业淘汰率也非常高，80%的小企业存活不到三年，五年后仍存在的企业不到10%，暴露了民营企业在发展初期的致命缺陷。近期我们考察了一些中小民营企业，这些企业大多是凭借某项领先技术或市场空白产品起家，经过3－5年的艰苦创业，在资金、规模上有了一定的积累。但大部分企业感到目前企业发展速度明显缓慢，员工积极性不如以前，内部管理上很不顺，对此企业的带头人普遍感到困惑。这些企业虽然所处地域不同、行业不同，但在出现的问题却十分相似，可以说是民营企业在发展初期一些通病。这些问题如果不能尽快解决，企业发展可能停滞不前甚至被无情的市场所淘汰。
一、 用7S模型分析民营企业发展初期的通病
国际著名咨询公司麦肯锡公司认为，一个组织是否有活力取决于七个方面因素：企业目标（Shared vision）、经营战略（Strategy）、组织结构（Structure）、规章制度（System）、领导风格（Style）、技术技能（Skill）和员工（Staff）。下面就借助这个7S模型来分析民营企业发展初期常出现的问题。
1．企业目标
通病特征：公司的文化理念尚停留在文字描述阶段，未能形成共同的价值观和奋斗目标。
很多民营企业由于历史较短，企业最终目标并不明确或得不到全体员工的认同；公司文化建设刚刚起步，还未形成大家公认的价值观。因此，公司缺乏强大的凝聚力的号召力，大多数员工普遍抱着“打短工”的心态，未与企业合成为荣辱与共的生命共同体。
2．经营战略
通病特征：缺乏明确的中长期战略规划和量化的短期目标以及实现战略目标的具体步骤和手段。
公司战略是实现最终目标的规划，它为公司在一定时期的发展确定了目标的方向。大多数中小企业要么没有中长期规划，要么虽然有了，却没有量化指标和具体的实施步骤，导致公司及各部门在决策时往往被眼前的短期利益所左右，或被动地牵着鼻子走，各部门的操作缺乏协调一致的计划。
3．组织结构
通病特征：部门岗位设置不合理，责权利不一致，缺乏稳定性和适应性。
很多小公司部门设置随意，仅仅为了满足暂时业务需要，岗位责任不明确，责权不一致，有权无责、有责无权、一人多责现象普遍，管理层次和管理幅度不合理；造成有些人事务缠身，繁忙无比；有的人却终日无事，在其位不谋其职；有的管理人员权力过大，越级指挥，随意下命令，而一般员工直接上级不明，越级、多级汇报现象时常发生。
4．规章制度
通病特征：规章制度缺乏系统性，没有完善的贯彻措施和监督机制。
规章制度应链接组织结构不同环节、不同部门，为各部门的协调沟通提供有效保障，但许多公司仅仅建立了初步的强制性规定，由于缺乏系统性和监督机制，一些制度形同虚设。高级管理人员甚至总经理往往忽视制度对自身的约束作用，不能以身作则，从而降低了制度的效用。
5．领导风格
通病特征：专权式管理占比例较大，决策随意性大。
这与大多数民营企业所有权与经营权分离不彻底有关，容易造成“老板”的独断专行。专权式管理在决策时间、决策效率方面有一定的优势，但同时主观随意性太强，对需要进行科学分析预测的客观因素考虑得不是很全面；另一方面则使部门主管在决策和处理问题往往会先考虑老板的个人喜好，而不是从企业长远利益出发，在必要时很少据理力争；而员工习惯于听众命令，不能发挥主观能动性。
6．技术技能
通病特征：在生产、营销等方面相对较好，在研究开发、人力资源方面差距较大。
在生产方面民营企业一般使用经验丰富的管理人员因而具有相对优势。市场营销方面往往由于产品需求对路，广告投入大，因而使销售结果能令人满意。但大多数民营小企业并未建立全面的营销管理体系及稳固的销售网络和品牌基础。市场拓展、营销管理方面还较薄弱。研发方面一般不能形成系统的新产品开发体系，产品转化能力明显不足。财务方面停留在会计核算阶段，财务分析、投资分析功能没有发挥，未起到参谋、监控作用。人力资源管理方面更是没有章法，无法起到激励员工、增强员工凝聚力的作用。
7．员工队伍
通病特征：员工结构不合理，士气不高。
一方面对人才需求十分迫切，一方面则存在冗员。人员的质与量的关系极不协调，能力强的员工流失率较大。人力资源缺乏科学的规划、培训、考核，利益分配、竞争机制等方面存在缺陷，使员工思想不稳定，士气不高，抱怨增多。
二、民营企业谋求进一步发展的措施
在激烈的市场竞争中经过三五年的拼打磨练，完成原始积累并在市场上占有一席之地，这样的民营企业算是比较出色的。一般来说，经营层素质不错，核心业务能力较强，最高决策者有敏锐的市场头脑，也能意识到管理的重要性，并迫切希望改掉企业弊端，谋求企业更大的发展。问题出在基础管理没有得到足够重视，企业发展的基础不牢。可从以下几方面着手进行改善：
1．完善公司法人治理结构，引进科学决策机制
很多民营企业存在的问题从根本上讲是由于治理结构的不完善产生的。企业的创始人在所有者权益上占很大比例，股东、董事、经营者多种身份合一，所有权和经营权不分开，那么公司制的优势就体现不出来，监督、制衡因素太弱，很容易造成“家长制”作风，家族式管理。这种管理方式在企业规模比较小时有其灵活、高效、控制成本小的优势。但企业规模变大时，对管理的专业化、决策的科学化要求就越来越高。企业要想长远发展就必须完善法人治理结构，股东会、董事会、监事会、经营层各司其职，也可考虑引入专家参与决策与监督，从而使企业的行为更趋理性。
2．明确中长期目标，加强计划管理
摆脱以往干到哪儿算哪儿的做法，至少拿出精力制定一个3－5年的企业中期发展规划，并尽可能量化发展目标；在此基础上，认真制定年度计划、季度计划以及各项费用预算，用计划进行控制。以目标的制定、目标的分解、目标体系的形成及目标执行过程的控制和目标结果的考核，来规范、引导企业行为。按照正式计划程序进行运作的企业往往具有较高的效率。在计划过程中企业可以发展和利用外部机会，减少外部威胁的打击。通过计划，企业员工能了解各自工作与企业总目标的关系，明确各自的责任和义务，有利于部门之间、员工之间形成协同作用，从而增强企业的竞争优势。另外，要建立定期经营分析制度，适度评价和修正计划，以理性决策代替个人主观决策。
3．加强组织建设，完善基本制度
一是要进行组织结构的再设计。根据公司目标及工作需要，认真分析每一个部门的功能，按照权力、责任“既无重叠，又无空白”的原则设置部门和岗位，按“权责对应，统一指挥”的原则考虑管理幅度及层次，建立较为完善的组织结构。二是加强组织制度的建设。建立部门职能及员工岗位职责标准，制定员工岗位说明书、岗位工作分析、岗位任职资格标准等文件，完善奖惩制度、费用控制制度（如办公用品、招待费用、公车使用、通讯费用等），人事制度（如招聘、晋升、调级、培训等方面）等企业基本规章制度。总经理带头尊重制度，遵守制度，强调制度，这是制度能否长期执行下去的关键。企业应改变以往大手大脚、懒散随意的不良习惯，形成居安思危、勤俭持家的企业风气。
4．高度重视人力资源管理，建设吸引人才、培养人才的企业环境
把人力资源管理作为企业发展的基础和重点来抓，主要目标是建立高效的人力资源规划、培训教育、工作评价、利益分配、公平竞争机制，改变以往任人唯亲、任人唯友、主观评判、以人定岗、现用现找的用人方式。
⑴人力资源规划：构建人力资源规划体系，就公司人员现状分析、需求规划、人力取得等环节，形成具体执行文件，对组织人员的需求、来源、薪资、福利等定期明确规划，建立既有外部竞争性、又有内部公平性的薪酬体系，吸引人才加盟企业，尤其适时引入高级管理人才和投资、财务类专家型人才。
⑵培训教育：根据人力资源规划要求，定期做出完整的培训计划，进行培训内容的设计，重点加强对管理层的管理知识培训，了解员工培训需求，使企业培训成为留住员工的有力手段，增强企业的教育、学习功能，从而增强企业凝聚力和向心力。
⑶工作评价：逐步完善考核标准及评价方法，并形成文件，定期做出团队和个人的绩效、能力、评价说明，及时了解员工思想动态和各方面需求。
⑷利益分配：建立一套与岗位性质、目标达成、职务高低、工作表现合理衔接的薪资、奖金、福利等以利益激励为核心的分配制度，使能者多劳、多劳多得。
⑸公平竞争：通过分析岗位职责履行状况、岗位任职资格，结合员工互评、员工职业生涯设计等工作，形成以职务异动激励为核心的聘任制度，形成公平竞争的企业内部环境，使人才在工作中脱颖而出。
5．着手建设以人为本、鼓励创新的企业文化
企业文化体现的主要是“组织记忆”，它从企业诞生的第一天起就开始记录企业行为，有很强的企业自身特色。因此企业要十分注意培养良好的企业行为习惯。在信息丰富、变化迅速的现代经济环境下，应营造一种以创新为核心精神的企业文化，鼓励个性发展和人际间的团结协作，有以人为本的价值取向，使企业文化不再只是生产经营的副产品，而成为员工自觉创造的结果，甚至成为管理的重要手段。重点要把握好公司基本建设的内涵与文化纲要的一致性，并要求各部门把公司文化价值观念转化成具体的行为准则及规范，从企业的各项制度和经营行为中加以体现，改变以往口号式、符号式、只喊不做的虚假文化。
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