成为合伙人后自身需要哪些蜕变？

Question

成为合伙人后自身需要哪些蜕变

Answer 1

一、我们如何去建立事业合伙人的规则？

在事业合伙人的体系里，我们如何去建立规则？在我看来，首先是建立起有效的核算体系。企业以什么为依据来衡量不同的合伙人所做出的贡献大小呢？这就需要我们要有相应的核算机制。

当一个BU （即成本和利润的核算单元，它既可以是一个分/子公司，也可以是一个区域中心）确定了以后，并且它的价值与增值是可衡量的。这时，它与稻盛和夫所提出的阿米巴经营就十分接近了。阿米巴的基础是价值评价和价值分享，而事业合伙人的前提条件是理念共识，二者在精神层面是一致的。

那么，在此基础上所实现的人员奖惩和价值分享就一定是合理的吗？

大概在2007年左右，海尔内部普遍讨论过转型与变革的问题。除了张首席以外，几乎所有的人都建议海尔要转型、变革。但是具体怎样变革，要达到什么样的状态，大家还不是很明确。那么，在07年到09年期间，海尔在IBM的指导之下建立起了一套集团化的管控模式。

我们说，组织变革的核心主线是社会分工，是专业的人做专业的事，并且要在社会分工的基础之上实现战略协同。所有的组织变革都是围绕着这一主线进行的。而海尔在这个过程当中，还要把全国的生产中心全部统一成为一个生产板块，实现规模化和标准化的统一管理。同时，它把全国的销售中心也做出了统一部署。

在此之前，海尔的省级公司既有自己的生产基地，也有销售、客服、售后服务等一系列部门，这些职能整体由其区域中心进行管理。而集团化管控一改原有的管理模式，对生产、销售、客服、IT等业务系统按照“条线”进行了分工，实行了专业化管理，并在此基础上实现组织之间的协同。

这种协同相当于把原来的“分封制”改革成为“郡县制”。它的好处在于，它建立了标准化体系，实现了规模效益。标准化的体系在专业的团队中是很容易推行的，所以效率很容易就实现了。但是，它的劣势在于，协同的成本大大增加了。以前，生产、销售、客服等等部门之间的协同都是在区域中心的范围内完成的，而现在则需要上升到集团层面去。

因此，海尔的管理层意识到，必须要建立起一套内在的运行机制，让协同成为员工自动自发的行为，而无需通过各级组织。这与我们合伙人机制的设计逻辑是一致的，是怎样让一线人员呼唤炮火，形成一个自动化协同系统的问题。所以，从09年开始，张首席提出建立企业自主经营体。