因此中小企业应尽可能的提高市场业务人员的威信，比如按照原则办事，不要轻易推翻市场人员的决定，高层的意见通过市场人员发布等等方式来提高市场业务人员的威信。
3、完善对市场人员的管理
对于设办事处、分公司，或分片区负责等形式管理渠道成员的中小企业来说，市场人员很容易在个人利益等因素的作用下，出现对渠道商违规行为知而不报等“吃里爬外”现象，因此，企业还应加强企业内部的管理，建立有效的分公司（办事处）运作模式，完善市场人员的
激励制度，提高市场人员的
责任心，强化对渠道商的管控。
除了以上的管控要点以外，最后，再简单谈谈针对不同渠道成员的管控重点。
根据企业跟渠道成员的业务往来关系和管控重点，将渠道成员分为一级渠道商、其他层级渠道商、终端销售商三个层次。一级渠道商即跟企业直接业务往来的负责某片区或渠道的渠道成员，如区域代理商、区域经销商等；其他层级的渠道商，如批发商等；终端销售商，即超市、便利店等。为了表述方便，我将一级渠道商笼统成为经销商，将其他层级的渠道商统称为批发商，将终端销售商成为终端。
一、对经销商的管控
经销商拥有企业在某区域或某渠道的经销权，往往承担着客户开发、货品仓储、配送、回款、渠道维护等众多职能，他们是企业能否实现该区域经营目标的关键因素，一旦企业对经销商商失去控制，或者管理不到位，那么对企业、对市场造成的伤害是严重而深远的。所以，中小企业对经销商的管控是渠道成员管控的重中之重。
中小企业赋予经销商越多的市场职能，那么企业对经销商的管控难度就越大，因此要有效管控经销商，首先，在合作开始就要明确界定经销商的职能范围和经销范围，将经销商的权力和职能范围限制在企业可以承受和管控的范围内，尤其是促销推广、价格体系的设计等关键职能和权力应由企业来完成。其次，中小企业对经销商的考核不能简单的考核结果，还应加强对过程的监控和考核，适时介入对经销商市场运作的管理，如简单的考核年终目标达成与事无补，应强化日常对经销商进销存、物流配送、终端覆盖、终端陈列、促销等进行跟踪监控考核。再则，加强沟通，及时了解经销商的经营困难和市场动态，因为很多违规问题的产生是因为经销商不能达到自己的经营预期而导致，因此企业应及时了解市场竞争环境和经销商遇到的问题，及时帮助经销商解决问题，适时调整渠道政策和
市场策略，防患于未燃。
二、对批发商的管控
对批发商的管控有三种方式：一个是企业直接参与管控，二是通过一级渠道商间接管控，三是通过企业和一级渠道商共同管控。对于中小企业而言，主要是通过经销商来管控，企业则重点做好市场的监控和评估以及对经销商的考核方面。为了达到通过经销商管控批发商的目的，企业在经销商政策设计时就要将批发商管理纳入到经销商评估和考核的范围里边，即对下游渠道商的管理直接跟经销商的支持政策、返利、惩治措施挂钩。
为了强化对某些重点区域批发商等下游渠道商的管控，企业可以通过企业、经销商、批发商三方合作的方式，加强直接管理的力度。如在发展批发商时签订
三方协议，批发商渠道利益归经销商所有，但由企业和经销商共同管理。此外，可以通过对批发商的经营区域和终端网点进行划分、收取
保证金、年底返利、取缔等措施强化管理。
三、对终端的管控
直供终端的管控主要在于价格的维护和促销的执行。目前一些大型零售商比较强势，在统一零售价的执行、促销打折的力度等方面不和企业打招呼就自作主张，严重扰乱了市场次序，也让企业处于非常被动局面。比如前些年的格力和
国美的冲突也源于此。
为了加强对终端的有效管控主要还在于设计合理的价格体系，了解对方的操作方式，以及做好客情的维护。很多大型零售终端讲究的是薄利多销，比如
好又多对电器的
利润率要求在3－5％即可，如果供应价过低，那么他就很可能降价销售，而不理会你的统一零售价。一些大型连锁超市、卖场管理比较规范，有很多条条框框存在，各部门对口管理等等，企业只能遵从这些规矩办事，因此了解他们的内部操作方式是对他们进行有效管控的基础。针对这些大型终端的业务特点，建议中小企业设立专门的管理部门或业务团队，加强人员的专业性。
对通过渠道商合作的终端的管控，企业重点是一方面做好对终端的监控和评估，强化对经销商的管理；另一方面是协助和指导经销商做好大型零售商的管理。为了强化对大型终端的管理，有条件的中小企业也可以将大型零售商纳入企业直接管理的范围，只将供货、回款等职能交给经销商完成，而将客情维护、终端维护、促销推广等职能由企业来完成。但需要提醒的是中小企业在与连锁KA等大型终端合作前，一定要进行充分了解，并在人员、作业流程、物流配送等方面做好准备，以免陷入KA泥塘。