管理培训生英文是Management Trainee，是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。 通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。 管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。 由于管理培训生的特质，公司对他们进行较为系统的培训，因此，对于管理培训 生的专业知识要求并不是很严，而更看重他们的综合素质。虽然各个公司的分类方法众多 ，不一而足。但是主要的几种综合素质包括： 一. 事业心：就是许多外企强调的ambitions，强调事业心的原因在于，公司一般 希望管理培训生能够通过锻炼而成为公司的高层管理人员，但是这个过程注定是一个辛苦 并且充满挑战的过程，注定要牺牲掉许多。如果没有一颗事业心，一股不服输的精神，很容易在这个辛苦的过程中放弃，因此，一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训 生来说尤为重要。 二. 领导力：对领导力的理解有很多，但大体上都要求能够带领团队完成预定的目标。而这样的能力，很大程度上是在过去的管理实践中锻炼出来的。因此，在招聘管理培 训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。 三. 分析能力：领导者必然会面临许多复杂的情况，如何在复杂的情况中迅速找出 线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。因此在培训生的招聘中，解难类的问题 会经常出现。一般来说，除却敏捷的思路，熟悉商业环境、具有商业经验，很大程度上有 助于应聘者解决这类问题。此外，适当掌握一些商业分析框架对于解决这类问题也有很好 的效果。 四. 快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训 生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。 五. 表达能力与说服能力：具体说来就是阐述自己观点，并达到交流效果的能力。 比如如何针对不同的谈话对象使用不同的语言，如何正确使用身体语言，如何设定谈话场 景等等。 六. 英语能力：对于大部分外企来说，管理者必须和世界各地的同事进行交流，一 定的英语能力是必须的。 目前，很多企业都将管理培训生项目作为后备人才培养模式中最为主要的一种形式。因此，正确认识和使用这种形式对企业后备人才的培养意义重大。 高效沟通是企业良性运转不可缺少的要素。但是，很多企业却一直未能在内部建立起良好的沟通氛围，导致工作效率低下。在管理培训生项目中，企业可以通过建立统一的沟通语言，减少沟通过程中可能产生的误差，从而提高自身的沟通效率。同时，在管理培训生培养的过程中，管理者与培训生之间可以建立起更加稳固的关系，有利于上下级之间的沟通协调，也在一定程度上提高了企业内部沟通的效率。此外，通过案例演示，管理培训生可以接受企业规范化的工作模式，帮助其更快融入具体的职能部门，减少工作过程中的摩擦，提升工作效率。 毋庸置疑，管理培训生项目有助于企业对优秀人才的吸引，同时帮助企业进行后备人才的培养，保持可持续的竞争优势。但是，虽然很多企业试水管理培训生制度，但结果却大不相同。造成结果不同的原因有许多，而其中很重要的一点是对管理培训生制度的认识正确与否。 在很多企业中，管理培训生制度的设计理念为，通过岗位轮换和导师辅导制将“高潜力人才”快速打造成企业后备管理人才。但是，在具体实施和本土化过程中，很多企业存在着一系列有待解决和完善的问题。例如，很多企业未考虑到管理培训生的高流失率给企业带来的回报率风险，很多企业的管理培训生项目徒有虚名等等。事实上，管理培训生项目是一种比较昂贵的人才培养制度，属于奢侈品，涉及整个公司的用人逻辑，甚至和人力资源战略有关系，这项制度尤其在初创时将非常占用高层管理者的精力，根本不是一个人力资源部能完成的工作。此外，管理培训生自身的过高期望值亦是导致不良心态和项目可能失败的原因之一。但总体而言，管培生项目的员工流失比例还是比非管培生项目的员工流失比例低。许多企业的管理培训生项目存在诸多问题，表现为： 第一，很多毕业生对管理培训生项目存在误解。 很多毕业生认为，成为管理培训生意味着两三年之后，职业生涯可以向管理层发展，但事实并非如此。成为管理培训生，仅仅意味着符合公司的招聘条件，并不能与成为管理者划等号。此外，管理培训生大多为在校优秀毕业生，但是开始管理培训生项目时，需要从基层业务做起，往往会产生一定的心理落差。因此，管理培训生需要及时调整心态，完成从学生到职场人士的角色转变，提升自身的职业素养，同时增强自律性，遵循公司的规章制度。同时，虽然管理培训生是刚刚步入职场的学生，但是企业需要管培生快速融人工作当中，不仅需要公司的培养，也需要不断付出，为企业的发展做出应有的贡献。 第二，管理培训生在业务技能上容易泛而不精。 企业在培养不定岗管理培训生时，需要管培生在不同的部门进行轮岗。在这种情况下，管培生在一个部门的停留时间比较短。对于必备的工作要领和业务流程，快速的学习容易造成泛而不精的现象产生。因此，管培生需要在项目开始之初，明确自己未来的方向，从而在轮岗的过程中有针对性地进行学习，在工作过程中重点把握必备的业务流程知识，有的放矢，提高学习的效率。 第三，对于管理培训生进行“拔苗助长”。 对于中国很多企业而言，管理培训生制度还处于起步阶段。因此，项目需要得到企业高层的全力支持，需要花费一定的时间和精力对管理培训生进行培养。企业需要明白，管理培训生的成长需要一个过程，优秀的学生不等于具备优秀的管理能力，高潜力的人才如果被“拔苗助长”，也可能使其夭折。此外，管理培训生本身也需要调整自己的定位和心态，从基层做起，一点点积累知识和能力。 第四，忽视培养内部员工对管理培训生的正确认识。 在一些企业当中，普通员工对管理培训生存在一定的“敌视态度”，认为管理培训生可能会使其晋升机会减少、职业道路受阻，对管理培训生存在一定的抵触和不友好的情绪。因此，企业需要在内部采取一定措施消除员工的抵触情绪，同时帮助管培生与其他员工建立工作上的良好关系，实现工作上顺利的交接和配合。在遇到这种抵触情绪时，管培生也要调整心态，不能因为一点点受阻而被打垮，需要与其他员工多沟通、多交流，从而建立起更加和谐融洽的关系。对于企业而言，不能顾此失彼，需要帮助现有员工从思想上正确认识管理培训生，减少现有员工不必要的忧虑，提升企业的整体绩效。 第五，忽视管理培训生的职业生涯规划。 很多企业担心管理培训生成熟后跳槽， “劳民伤财”地花了很多招聘、培训费用以及潜在成本，但往往又留不住，对企业来说太不划算。但是，如果企业仅仅敷衍了事对管理培训生进行培训，徒有其名，则会加剧管培生的流失。企业需要通过职业生涯规划、多条晋升通道以及相应报酬激励机制与管理培训生建立长期雇佣预期，规避和限制管理培训生成熟后的流出。
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