这个问题比较常见，原因分以下两点：
1.内部因素：很多时候冷启动的时候是没有想清楚具体方案的，有的是方向，比如做社交App，做工具App，做娱乐App，做社区类App，方向是可行的，但是具体的方案尚未明确。很多时候只爆发了一个点子，具体的方案没有，这个时候就容易出现产品没有核心亮点，产品定位不清晰的问题。
2.外部因素:有时候一款产品能不能上线还取决于外部因素，这个因素是很值得重视的，比如市场禁止的、临时喊停的，这些是很有风险的，花了很多人力物力在上面，最后确无法上线，是最尴尬的。
内部因素和外部因素没有有效结合的情况下常常会出现的现象是一款产品上线了，但是在市场上收到的反馈很差，这个在数据上来看核心的维度就是看App的DAU以及新用户的留存率，后期会涉及到付费率。在遇到这种情况的时候，目前我所经历的大体分以下两个方向：
1.谨慎改动产品，大胆假设，小心求证
项目初期需要持续了解市场的竞品，同时结合自己的用户诉求，不断去尝试夯实自己的产品功能，稳扎稳打的方式，根据数据来评估各个产品模块的效果，快速试错。在产品初期功能不求多但求精，新用户本身对产品不是很了解，突然涉及到多个功能本身也会陷入迷茫。换个角度，同时打造出多个功能亮点不是很容易的事情，前期把一个亮点打造出来，并且得到用户的认可其实是运营的重中之重。
2.大幅改动，更改整体方向
进行产品脑爆的时候，每个人各抒己见后，然后负责人立即拍板改版，出现的情况是改的越快，死的越快。产品没有形成闭环逻辑，活下来难，死却很容易。
通过两个策略的对比来看，第一个效果是稍微好一些些的，但是最好的效果其实是不出现这个问题。但是在节奏如此快的时代，也很少有人能做到步步皆赢。只有顺应市场，遇到问题解决问题。这应该也是创业者的乐趣，每时每刻都有新的挑战。重点在应对。
员工是一个给老板创造价值的地方，之前我跟一个久经沙场的老板讨论的时候，他说过他招人最重要的是要融入团队，自身的专业技能可以弱一点，因为那个是可以通过后天学习提升上来，后来我慢慢体会了这个观点。融入团队就是价值观的体现。只有融入团队，他才会有意愿为这份工作负责。
马云说创业要找最合适的人,不一定要找最成功的人。在我看来大牛不重要，重要的是大家要明白团队的目标，认可团队，并且愿意严格要求自己。企业文化的目的就是让员工团结一致共同为公司目标而努力，如何营造这样的工作氛围，我觉得它不仅仅是员工单项的问题，也是每个管理者需要思考的问题。
针对一个新的项目来说，没有接触过的多少都会有一些生疏，因为产品定位不同，用户画像不同，很多东西需要去快速摸索、尝试、创新，我觉得这些都是值得去付出的。在这里我想强调的是运营套路，这个是需要每一个运营人去总结的，运营套路是一个运营逻辑支撑的体系，什么是逻辑？逻辑其实是可以倒着推的一个东西，而体系是可以复用的。不仅仅是运营，技术、产品也是如此，都需要体系去支撑。之前我常常好奇为什么一个人从A行业可以跨行去做B行业，但是我越来越明白了其中的原理。有勇气跨行业发展是因为这个人有一套自己的工作体系，它不仅适用于互联网行业，也适用于实体行业。其实经营一家实体店又何尝不是在运营呢。我之前听一个项目经理说自己做项目久了，就连日常的生活都会当成项目来做，后来我越来越能体会他的这个观点了，做运营久了，也能慢慢感受运营是无时无刻不在我们身边，举个例子，一次面试，见一个客户，参加一次活动，制定一个计划，这些都是可以通过提前设计一套运营方案出来的。
不同产品的运营套路是不同的，但是要有意识的去形成套路，如果没有这个意识，即使做5年、10年，同样还是在一个基础的岗位，做着打杂的工作，拿着基础的薪资。
1.自身资金够用
2.有一个金主爸爸
3.有天使轮投资资金
4.2和3两者皆具备
如果项目做到一半突然没有了经费，是很为难的一件事情，可能会前功尽弃。关于资金这个问题，我在跟一些老板沟通的时候有了解，一个新App项目一年基础的花销大概在2000万~3000万，其中一千万的投入是人力成本，App推广的成本在500万~2000万不等。起初我还比较惊讶，后来想想确实是这样，这也是很多项目要去找天使轮的原因，因为这个成本并不低，尤其是新项目，在还没有盈利的前提下，是笔不小的开销。
有次我跟一个Coo谈的时候，我问了下公司的财务情况，她说他们的金主爸爸在美国，我寻思有金主是好的，但是金主爸爸也不会一直投在一个长久失败的项目上。
计划是很关键的因素，有个管理学的人讲述过计划这块，大概的意思是计划仅仅是计划，在具体开展工作中事实的发展跟计划会有偏差，计划制定了，还有去应对。如果没有应对措施，节奏就会错乱。尤其是在遇到很多棘手的问题的时候，也会走很多弯路，跟下棋有一些相似的地方~
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