领导的糖衣炮弹你听得懂吗
01.只评价事，不评价人
举个例子:
你觉得员工没有团队合作精神。如果你直接说:“我觉得你没有团队合作精神"。这就是在评价人。如果你说:“在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现"。这就叫做评价事。
每个人对自己都是认可的，如果你否定对方这个人那么势必会受到对方的抵抵触。所以记住，在向员工传递负面反馈的时候:要评价事，而不评价人。永远不要假设人是错的，而要假设人是对的，只不过是事儿错了。
在年底给员工打分的时候也是同样。绩效考核的分数是评价谁的?不是评价员工这个人，而是评价员工在一整年所做的事。
02.谈自己的感受，不谈对方的动机
举个例子:
你觉得有一个同事做事总是针对你，如果你直接说:"你开会的时候故意挑我的错，你是在针对我吗?”就是在谈他的动机。
当你一旦对他的动机产生质疑，其实就等于你在质疑他这个人。你会马上把对方变成你的敌人。那怎么办? 你可以说:"我感觉我被针对了"。 这就叫做谈自己的感受。
当你谈别人的动机时，是没有证据的。你说对方针对你，但只有他自己知道他到底有没有针对你。你就算拿出100件事证明对方在针对你，他依然可以否认说"我没有针对你”。
所以，质疑别人的动机，是没有意义的。而你反过来说，我感觉我被针对了，这就不一样了,你的感觉是无法被反驳的。你表达你的感受，其实是在表达另外一种可能性: 在他没有针对你的时候，你却感觉被针对了，那中间一定有什么误会，我们要允许这个误会的存在。
那么接下来就是要解决这个误会，而不是解决某个人。同样的道理，在年底绩效沟通的时候，你觉得小王做事不积极，工作不在状态，你应该怎么表达?"我感觉你最近情绪比较低落，是出了什么事吗，我可以怎么帮助你"?
03.利用认知协调改变人
如果对方真的动机不纯，在用恶意指导行为，"对我不利，我该怎么办"? 去当面对峙吗?可以。但这是"低级”的做法，从此你就多了一个敌人。就算他做的是坏事，他也一定为自己找到了好理由你戳穿他，他也一定会从内心的认知协调出发，把你当成了坏人。
"高级”的人，不会这么做。"高级的人知道，我绝不能攻击你的动机"。例如:"我注意到你最近做了件什么事(行为)，我知道你是出于好意(动机)，我看出来了，你还瞒着我，我非常感激，谢谢。虽然这份好意，没有真的起作用，甚至对我有些不好的影响，但是我还是很感激。如果你能那么做XX，就更好了。但不管怎样，谢谢你"。
然后同样出于认知协调的原因，他会修改自己的行为，让自己做的事情符合这个善意的动机。这就是高级的做法。你说对方是坏人，对方就会变成坏人;你说对方是好人，"对方就会变成好人”。听上去很神奇，但这就是"认知协调"的力量。
利用认知协调改变人，是"高级”的打法。同样的道理，在跟员工沟通的时候，就算员工真的做事不积极，你也不能说出来，把这个事情坐实。这就是高级的做法，通过认知协调来改变员工的。