如何建立培训体系与制定年度培训计划

Question

如题所述

Answer 1

　　一、建立人力资源培训体系

　　（一）员工训练的基本原则

　　所谓安排新进员工的人事及教育，也就是安排新进员工接受训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新进员工训练一些非常基本的概念。
　　然后，在分配的工作部门中，由第一线的管理者、监督者来负责OJT(工作场所教育)。
　　但是对工作忙碌的第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进员工是不可能的。事实上，这种教导的责任大多是交给和新进员工一起工作的资深同仁们。
　　但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工教育新进员工的方法。
　　这并不是光指那些可以直接教育、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。
　　因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。所以在新进员工尚未上班之前就必须将旧有员工训练成为新进员工的榜样。

　　1. 旧员工的检查
　　训练旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。检查的方法可依照下列几点来做。
　　（1）分为能力和人际关系
　　对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。

　　（2）再细分为知识、技术、态度三方面
　　既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来;

　　①知识方面
　　这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育的需求内容。

　　②技术的熟练度
　　这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。

　　③态度问题
　　无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。

　　2.工作方面的训练
　　检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。

　　（1）对工作部门整体性的工作内容理解不足
　　有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。
　　这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。

　　（2）忘了基本方法，我行我素
　　忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。
　　但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。
　　所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让其使用基本方法来做事。

　　（3）对改善工作的努力不够
　　也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。这类人常说：“照着指示做，总可以吧！”而不愿意多投入。若旧员工有此状况就必须立即纠正，同时计划如何改善其工作。
　　特别值得注意的是，对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必须检查旧员工对改善工作的努力，并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。

　　（4）时间管理不彻底
　　工作就是和时间的战争。也就是工作一定要在规定的期限之内完成，这是工作的准则。但是，也有不少旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这样的员工也决不是新进员工学习的对象。
　　所以必须下功夫教会这种旧员工工作的方法，彻底改善其对时间管理的能?。

　　3.人际关系方面的训练
　　人际关系是做人处事的基本，如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作表现，人际关系对每个人都是非常重要的。

　　（1）业务员基本的条件
　　为了维持团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的。
　　这就是所谓的业务员的基本礼节，在新进员工进来之前，一定要先检查每位旧员工是否已经记住最基本的礼节，并且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就必须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。

　　（2）合作、协调的能力
　　合作、协调是在团体中工作最重要的问题，如果不能主动积极地帮助别人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。
　　因此，上级、领导人必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使其真正地了解并改正过来。
　　如果发现在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。

　　（3）对上司态度要有礼
　　有些年轻人不知道长幼有序的道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。
　　如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司的态度必须随时注意并加以指导。

　　（4）同事之间的态度问题
　　公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然，人与人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样，这一点很少人去理解、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方就要指出来，立刻改进。

　　4.指导新进员工方法的训练
　　新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就必须先训练旧员工如何去指导新员工。
　　这里要提出几点旧员工在指导新进员工时必须注意的重点：

　　（1）首先要了解最近年轻人的特质、特征
　　首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：
　　①以自我为中心；
　　②较不认同所谓的权威；
　　③没有指示就不会有行动；
　　④没有义务(责任)意识，权利意识则很强；
　　⑤注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使其能够改正。

　　（2）教育内容;
　　旧员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。例如：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。
　　因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。如果能够这么做的话，旧员工就不会漏掉任何重要的部分，确实地教育新进员工了。

　　（3）教育方式
　　确定教导内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法(Howto)。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。
　　当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。必须清楚地指示每个教育项目的教育方法。无论如何，新进员工如果不能很清楚、很正确地学习知识、技术的话，就是教育的方法不好，必须调整。

　　（4）教育、指导的技巧
　　教育、指导是有技巧的。例如，集体教育时可以分为讲授法和分组讨论法等方法。旧员工教新进员工一般都是一对一的个别指导法，这种个别指导法也有些技巧。虽然有技巧，但如果没有认真去教的话，也不能提高教育、指导的效果。个别指导的技巧有：
　　①说明法
　　②说服法
　　③问题解答法
　　④辅导法
　　⑤作业挑战法等主要的技巧。
　　要利用这些方法达到教育的效果。因此必须让旧员工知道什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各种方法的优点和缺点以及如何具体地运用。所以必须将各种教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。

　　（二）培训准备工作要点
　　1.教学计划的重要性
　　授课之前作好教学计划，会有下列的优点:
　　（1）对授课内容具有自信
　　讲师的自信心影响教学的成功与失败。而制作教学计划的过程，教学内容或实例引用的检查，资料的收集等过程都会使自信更加强。

　　（2）在预定的时间内达到教育的目的
　　考虑内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，明确地强调重点，使听讲者接收到强而有力的内容。

　　（3）可以有效控制授课时间
　　内容和实例引用可以分开来，以实例引用来调整时间。

　　（4）可以应用在各种对象上
　　做成一次教学计划后，以后的授课也可以再使用，实例引用略做改变的话，也可以应用在别的授课上。

　　（5）有利于讲师的自我启发
　　制作教学计划时，必须有充分的准备，对内容的融汇贯通将有利于讲师的自我启发。并且借着对教材优缺点的检查，可以发现下一次的启发目标。

　　2.各部门主管担任的讲课题目
　　教学计划可分为个人和定型(指南)计划两种，由讲师自己作成的计划属于个人用的教学计划。
　　接下来以新进员工的教育为例来介绍部门工作的主管人员的讲义主要内容，这个内容是由担任的讲师自己制作的教学计划。

　　①高级干部主讲：致欢迎词、公司历史及概要、公司的方针和理想、同学中的地位、经营思想等。

　　②总务经理主讲：公司的组织、人事管理及各项规定、就职规则、资历和薪水、劳资关系、就职合同。

　　③业务经理主讲：公司的经营活动、经营网路、商品构成、业务员心得、销售技术。

　　④生产经理主讲：公司的生产管理、研究开发体制、关于质量管理、生产部门的概要。

　　⑤教育部门主管主讲：职业礼仪、待客礼节、电话礼貌、人际关系、公司活动心得、各种手续、命令报告、电脑技术等。

　　3.教学计划的制作顺序
　　决定担任讲师之后，接着就要以下列的基本顺序来制作教学计划。
　　①确定讲义目的：
　　确定课程整体的评鉴和重要性，明确地制定教学中心和教学目的。

　　②决定授课题目(教学名称)：
　　题目最好能清楚明白并具有弹性。例如以“公司的生产管理”代替“生产管理体制的概要”。
　　③检查教材内容：

　　要例举能包含教材全部的内容，并将重点项目列举出来。内容要以听讲者能够接受的程度为准，稍微简单一点比较好。

　　④决定教学方法：
　　以教材为主进行还是以边教边讨论的方式进行。

　　⑤选定教材和辅助工具：
　　为了提高教育效果，使用辅助工具和教材是必要的。在这个阶段就必须决定要使用幻灯片或录放影机。

　　⑥设计进行方式：
　　这是整个教学计划的重心，所以必须多花一些时间来讨论。

　　⑦时间的分配：
　　完成所有程序之后，最后就是计算分配时间。使整个课程能很顺利地进行，最好在课程结束前5分钟做总结，使时间不会显得太紧或过多。

　　4.教学计划书的写法
　　范围和每个项目都决定之后，最后就是添入教学计划书中，可以将这计划书当做是讲义的笔记。其写法如下:

　　①项目栏里写上讲座名称，训练名栏里写上新进员工教育，或女性员工教育等名称。

　　②时间栏里写上所需要的时间，形式栏里写上授课或讨论，或是事例研究等形式。

　　③强调点栏里写上这次讲义中所强调的几点。

　　④内容按照每个要点、项目(细项)分类记入左边的栏里，中间栏写上说明。项目前面的数字是所需要的时间，和下一个项目之间要空一行。

　　⑤要强调的地方划红线。

　　⑥每个项目的事例写在右边空栏里。讲课时间多出来时可利用这些事例来控制时间。

　　5.讲义资料的整理
　　完成教育计划的同时也要开始整理讲义资料。整理资料有一些原则，为了提高教学效果，希望能照此原则来整理。
　　（1）资料的种类
　　资料分类的方法：有按照目的来区分，也有用颜色来区分的，目的是为了更容易区别。

　　①整理资料
　　又称为作业资料。通常所谓的资料就是指整理资料，就是将讲义的要点或补充说明经过整理写出来的资料。又可分为写上所有讲义内容和只写重点的资料两种。

　　②课题资料
　　又称作业资料。是假设性案例或思考问题的资料，在授课途中发给大家，当作习题。

　　③资讯资料
　　又称情报资料。靠讲课无法完全说明的内容或专门用语的解说资料，用来补充讲课的不足，所以多在事前分发。

　　④摘要
　　所谓摘要就是只记下讲义的项目名称的资料。不写具体的内容，项目和项目之间可以记录讲义内容，可以当做笔记簿兼资料。摘要也有资料之外的讲义目录的意思。

　　（2）讲义资料制作的原则
　　资料的制作与活用要根据以下的原则。
　　①在教学中使用呢？还是教学后当参考资料呢？按照使用方法来决定内容的量与组合。

　　②教学中使用的资料最好是整理成一页。

　　③在上面写上标题或项目名。以40～100字左右的短文来作说明。

　　④分项目来写，越简洁越好。

　　(5)资料不要在事前全部一次分发，说明的时候才分发。

　　(6)附上装订夹，使大家便于保管。

　　（三）新进员工指导方法

　　1.如何使新进人员有宾至如归的感受
　　当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。
　　新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，由于那工作需要，不然就不会被雇用新员工，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

　　2新进人员面临的问题
　　（1）被陌生的脸孔环绕。
　　（2）对新工作是否有能力做好而感到不安。
　　（3）对于新工作的意外事件感到胆怯。
　　（4）不熟悉的噪音使其分心。
　　（5）对新工作有力不从心的感觉。
　　（6）不熟悉公司法令规章。
　　（7）对新工作环境陌生。
　　（8）新员工不知道所遇的上司属那一类型。
　　（9）害怕新工作将来的困难很大。

　　3. 友善的欢迎
　　主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。
　　使其感到很高兴并加入单位工作，告诉新员工的确是欢迎他的，与其握手，对其姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎。
　　给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。

　　4.介绍同事及环境
　　新进人员对环境感到陌生，但如把其介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。
　　当置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的窘困，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把其介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。
　　友善地将公司环境介绍给新同事，使其消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。

　　5.使新进人员对工作满意
　　最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。
　　这并不是说，故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他对新工作有良好的印象。
　　回忆一些当自己是新进人员时的经验，回忆自己最初的印象，记忆那时是如何的感觉，然后推己及人，以感觉为经验，在新进人员参加到单位工作时给予鼓励和帮助。

　　6.与新进人员做朋友
　　以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

　　7.详细说明公司政策和法规
　　新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，为使其感到愉快使其有宾至如归的感觉，第一件必须做的事，就是让其明白与有关的公司各种政策及规章，知道公司对新员工的期望是什么，以及信仰可以对公司贡献些什么。

　　8.以下政策需仔细说明：
　　（1）发薪方法。
　　（2）升迁政策。
　　（3）安全法规。
　　（4）休假规章。
　　（5（员工福利措施。
　　（6）工作时间及轮值规则。
　　（7）旷工处分办法。
　　（8）冤屈申诉的程序。
　　（9）劳资协议。
　　（10）解雇的规定。
　　（11）在职雇员行为准则。
　　上述政策务必于开始时，即利用机会向新员工加以解释。

　　9.如何解释公司政策
　　对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须是公平的一种态度。假如主管人员对新进人员解释规章，使其认为规章的存在处处受到威胁着时，新员工对新工作必不会有好的印象。
　　所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告知。
　　假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，新员工将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。除非让其知道制定政策的理由，否则势必会破坏规章，同时对政策也将表示不支持。
　　新进人员有权利知道公司的每一项政策及规章制定的理由，因为当一个新进人员在参加一项新工作时，是在着手与公司建立合作的关系，因此愈是明白那些理由，则彼此间的合作是愈密切。
　　去向新进人员坦诚及周到地说明公司政策及其制订的理由，是主管人员的责任，这是建立劳资彼此谅解的第一个步骤。

　　1.0.给予安全训练
　　（1）配合新进人员的工作性质与工作环境，提供其安全指导原则，可避免意外伤害的发生。安全训练的内容是：

　　①工作中可能发生的意外事件。

　　②各种事件的处理原则与步骤。

　　③仔细介绍安全常识。

　　④经测试，检查人员对“安全”的了解程度。

　　（2）有效的安全训练可达到以下目标：
　　①新进人员感到他的福利方面，已有肯定的保证。

　　②建立善意与合作的基础。

　　③可防止在工作上的浪费，以免造成意外事件。

　　④人员可免于时间损失，而增加其工作能力。

　　⑤可减少人员损害补偿费及医药服务费用的支出。

　　⑥ 对建立公司信誉极有帮助。

　　11.解释薪酬计划
　　新进人员极应知晓下列问题：
　　（1）何时发放薪金。

　　（2）上下班时间。

　　（3）何时加班，加班工作能赚多少钱?

　　（4）发放薪金时，希望知道在保险、公共安全等不同的项目上已扣除多少？

　　（5）额外的红利如何。

　　（6）薪水调整情况如何。

　　（7）薪金在何处领取。

　　（8）如何才能增加工资所得。

　　（9）人事部门负责处理的事务为何。

　　（10）休假、请假的规定。
　　因此把公司给薪制度详细地告诉新进人员，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有的误会。

　　12.升迁计划说明
　　以下是适当的说明内容：

　　（1）对新进人员解释，单位内同事们已有些什么成就，同时遵循些什么方法在做。

　　（2）很坦白的告知晋升是根据工作表现而定的。

　　（3）使他了解，若要有能力处理较难的工作，必须先有充分的准备功夫。

　　（4）提供一些建议，若要获得升迁的机会，必须做哪些准备。

　　（5）很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私员而获得。

　　（6）升迁之门对好员工是永远开着的。

　　二、制定年度培训计划
　　（一）编制年度培训计划时需要注意以下三个问题：
　　1.掌握真实需求并能描述需求的来源。
　　所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。
　　这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。
　　其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。
　　所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。

　　2. 年度培训的目标要清晰。
　　所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。

　　3. 编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：
　　（1）培训需求调查
　　（2）年度培训计划的制订
　　（3）年度培训计划的组织
　　（4）培训总结
　　（5）培训效果评估

　　（二）制定年度培训计划的五个步骤

　　1.找准需求
　　培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。
　　实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划

　　2.遴选需求
　　当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。

　　3.落实课程
　　根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。
　　另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。

　　4.制定预算
　　根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。
　　做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。

　　5.编写计划

Answer 2

建立培训体系。这块我建议未到一定的前提下，尽量不要玩这么高大上的系统工程，若很想做，那也尽量一块块的来做，一步到位很美好，有时现实却很残酷。至于是否可以来全面来做，看看你们是否培训已经得到了足够的重视，而衡量重视的一般有两点：
1、公司每年安排的经费是多少？考虑一下标准培训费预算比例，若差太多，能不折腾自己就多一事不如少一事；
2、是否安排负责培训的部门或专职岗位。若还要兼着做招聘，还要时而忙年尾的年会，再或者倒腾非培训类的工作，那么参考第一点。
要建立培训体系的话，建议：
1、系统调研，盘点。看看你们有多少培训师？有多少课件资源？有多少硬件？公司到了什么程度。抛开第一点去做培训体系，就会陷入别家企业的培训陷阱中，因为复制粘贴修改后的体系最不接地气。
2、建立起培训管理体系。各项管理制度文件。
3、建立起讲师体系。
4、建立起课件体系。
5、建立起培训资源体系。包括培训机构资源、商业培训师资源、酒店会议室资源、打印印刷教材、做横幅等供应商的资料等等。
99%的企业做培训体系会陷入形式中，其中最关键的二点就是：公司还没有到这个火候；没有人专门来做这块。末了，培训体系不是一步到位的，说一步到位的一般最后都没有到位。

年度培训计划制作
1、调研。设计调研表格，进行调研；设计问题对核心人员进行面谈，或者电话访谈。最核心的核心就是了解老大的想法，其余的考虑其次。
2、汇总调研资料，分析调研汇总资料，做调研分析表（作为年度计划的附件，让领导知道你不是拍脑袋做事的人）。
3、制定培训计划。做培训计划之前如果能将思路或者跟上级主管领导沟通一下，可以大大降低你做了后领导不对味的情况出现，可以大大提高培训计划通过的概率。
年度计划一般包括：封面、目录、正文（整体思路、课程计划、费用预算、保障考核机制等等）、附件（需求分析、课程提纲等）
做年度计划的建议：
1、每年围绕一个点，不要管理人员、技术人员等人员都想提升，精力有限，围绕一个主题，这是全年的培训的一根线索，也更容易出成绩。
2、培训形式尽量多样化，比如考察学习，案例讨论，分享会，读书会，看电影学**，服务技能大赛，评选活动等等。
末了，分享给提问者一句话：多一事不如少一事，且行且珍惜。培训宁可少，也不要多。圈子里的人都懂得。本回答被提问者和网友采纳