http://www.cnki.com.cn/Article/CJFDTotal-SCXH200720047.htm【可以去看下，应该对你有所帮助】
中国分销渠道管理的八种模式
一、掌控通路的关键是分支机构的高效运作
通路，也称分销渠道，是指一个企业的产品到达其最使用者手中的途径，一般由多个通路节点构成金字塔型结构；企业的销售管理部门为源头节点，企业的各类销售与物流管理分支机构，以及各类渠道合作伙伴，都属于通路节点之一；如果是最终消费品，通路节点最下一层往往是零售终端。
显然，通路结点分为两大类：一类是企业自己的分支机构，另一类是企业的合作伙伴。一般而言，合作伙伴都是利益驱动型的，是自愿加入的；能否盈利，往往是决定是否加入的唯一因素，有利可图则结成伙伴关系，否则就可能解除伙伴关系。而分支机构是企业外派的销售执行机构，其设立的目的就是帮助企业达成销售目标；不管本身是否盈利，都必须执行企业下达的各类指令，完成企业布置的各类任务。
由此，我们似乎可以得出结论：掌控通路的最好办法是通路全部由企业自己的分支机构组成。然而事实并非如此，对于大多数企业来讲，设立异地分支机构的初始成本以及后续的管理成本是相当高昂的，至少会比当地合作伙伴做同样事的成本高20%以上，原因有许多，比如：对当地市场不熟悉、异地经营需要额外增加的费用(如房租、差旅费
那么，如何掌控这些利益驱动型的合作伙伴呢？让我们先看看伙伴是如何招募的。企业招募合作伙伴的方法通常有以下几种：
发动亲朋好友，同乡故知，成为自己在当地的合作伙伴
国内许多企业在建立销售通路的时候，首先想到的往往是这种方式。这种方式的优点很明显：相互之间知根知底，容易相互信任与沟通，招募成本最低。但这种方式的优点也是其缺点的直接原因：限于人情旧故，很难推行制度化管理，企业无法按照优胜劣汰的原则对伙伴进行优化，发展到一定程度，通路的活力就会丧失。
依赖广告开路，招募合作伙伴
许多白酒、保健品企业采用这种方式。这种方式的优点是招募速度很快，甚至可以进行择优选择。缺点是成本高昂，通路缺乏长期稳定性，一旦企业广告投放量下降，或者遇到激烈竞争，这些合作伙伴可能随时会离己而去。
依赖产品优势，招募合作伙伴
这是典型的“酒香不怕巷子深”的方式，其招募速度比较慢，但只要产品能长期保持优势，通路一旦建立，稳定性就会非常高。由于目前产品更新速度越来越快，很少有企业能够在相当长一段时间内始终保持与竞争产品之间的优势地位，因此这种方式越来越少见了。
按地域建立分支机构，主动发展伙伴
这种方式初期启动比较慢，但一旦分支机构建立完毕，就可以实行本地化的伙伴发展与支持策略，有利于建立相对稳定的合作伙伴队伍。这种方式是大多数企业通路发展的冷静选择。
由此可见，不管采用上述的那种方法招募到合作伙伴，如果没有企业当地的分支机构进行本地化的支持与服务，很难保证通路的稳定性，更谈不上对通路的掌控。
另一方面，即便企业建立了自己的分支机构，如果缺乏良好高效的管理手段，分支机构管理混乱，不能确保企业的各种策略得到认真执行，不能为合作伙伴带来及时有力的销售支持，不能为合作伙伴提供准确及时的物流供应服务，那么也不可能实现对通路的掌控。
二、判断分支机构安全高效的四个标准
判断一个企业的分支机构运作是否安全高效，可以从以下几个方面考察：
1、 地域分布是否合理
按照地域市场需求合理设置分支机构，是高效运作的前提条件。如果机构设立过少，对伙伴的支持与监控力度就会很弱，削弱对本地市场的把握能力，给竞争对手以可乘之机；如果机构设立过多，则企业的管理成本会过大，机构本身的管理难度也会增大。一般地域选择遵循以下原则：
2 盘点中国分销渠道管理的八种模式
市场容量大小
如果一个地域市场容量大，通路伙伴多，那么不管这个地域实际面积有多大，都应当设立专门的分支机构来支持与管理该地域的销售与市场。反之，如果某个地域实际面积很大，但市场容量不大，通路伙伴不多，则不一定需要设立专门的支持管理机构。
竞争激烈程度
竞争越激烈的地区，越应当设立分支机构，来确保企业在这个地区的市场占有率。
2、 管理与监控措施是否严格
严格的管理规范是分支机构高效运作的基础，而及时准确的监控手段是确保规范得到认真执行的必要条件。两者是相辅相成的，缺一不可。
对于国内大多数企业而言，管理规范一般都是比较严格和齐备的，但这些规范能否在业务活动中被严格执行则没有人知道。原因很简单，这些企业缺乏对分支机构异地经营活动的监控手段。利用传统的电话、传真等手段，很难要求分支机构在事前上报所有的业务计划交总部审批的同时，保持对客户及时有力的反馈与支持，这样企业只能依靠分支机构事后的各类报告来判断业务规范是否得到严格执行
从这个角度分析，对一般企业而言，对分支机构的监控措施比管理规范更为重要。利用ERP系统，将分支机构的日常业务行为都置于总部监督与控制范围之内，几乎是解决这一问题的唯一方案。显然，ERP系统的异地协同处理能力越强，对业务操作过程支持的程度越深，监控的准确性与及时性越高，对企业的价值也越大。
3、 零售终端是否能统一管理
并非每个地域都适合企业直接设立零售终端，也不是所有行业都适合企业直接设立零售终端。一般来讲，服装、化妆品等附加值高、客户需求变化快的产品，在市场容量大、竞争激烈的地域，适合企业直接设立自有产品的专卖店或者商场专柜，一方面作为企业及时了解客户最新需求的窗口，另一方面也直接提高了自己在此地域的通路稳定性。而附加值高、市场容量大等特点，可以确保企业投入这些零售终端的成本得以收回。
如果单纯作为企业了解市场的窗口，零售终端可以是本地仓库的另外一种形态，即：将本地仓库设在繁华地段的门店内，即是仓库也是专卖店。这种形式比较容易管理。但如果希望充当企业在当地稳定的零售通路节点，则需要当地分支机构设立多处零售终端。每一个企业直营的零售终端都是企业面向消费者的一扇窗口，代表企业的品牌形象，因此非常有必要统一管理，连锁经营。
一个高效运作的分支机构管理体系内，应当可以对所有连锁经营的零售终端实现统一的零售信息管理、补货配送管理，以及售价与促销措施的统一管理。
4、是否具备专业化的产品销售支持能力
对于大型企业而言，往往同时存在多条产品线。不同产品线的产品在销售形态、市场宣传方式、对通路合作伙伴的要求等方面要求可能不同，可能面对的也不是相同的最终消费人群。因此，要求分支机构需要设立不同的销售管理团队，分别对每个产品线作专业化的销售支持。
以医药行业为例，处方药主要的零售终端是医院，需要通过医生开处方实现销售，而OTC药不需要医生处方，主要的零售终端是药店。一个制药企业的本地分支机构，需要有针对医院与医生的销售管理团队，目的是让医生了解自己产品的优势，在给患者开具的处方中包含自己的产品；同时还需要针对药店的销售管理团队，目的是组织各类促销活动，促使进入药店的患者选择自己产品。
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实现专业化支持，企业一般采用以下几种机构形态：
(1)总部不同产品线的管理部门在本地直接设立不同的销售支持机构。
这种方式意味着在同一地域，企业需要设立多个分支机构，其优点是管理结构清晰，专业化支持效率最高，缺点是企业总体管理成本高昂。
(2)地分支机构独立支持多条产品线。
这种方式意味着在同一地域，企业只需要设立1个分支机构，优点是企业管理成本低，缺点是本地机构往往得不到总部相应产品线管理部门的直接支持与指导，专业化程度低，可能影响产品在当地的竞争力。
(3)矩阵式管理
企业在同一个地域只设立一个分支机构，该分支机构针对不同的产品线设立不同的部门。每个部门在行政上归当地机构管理，业务上归总部对应产品线管理部门直接管理。这种方式吸收了前2种方式的优点，而没有它们的缺点，是目前许多企业努力的目标。但这种方式改变了企业内部金字塔型的传统管理结构，每个部门会同时面对2个以上的上级管理部门，会对企业的管理理念带来一种冲击，如果企业不能适应，则可能会适得其反。
三、分支机构的六大任务
企业设立分支机构，会令其承担以下任务中的一种或者多种：
销售支持任务
包括与直接客户的商务谈判、面向合作伙伴的销售培训、各级销售节点拓展、促销活动的组织与支持、直接帮助伙伴销售，对伙伴是否守规的监督以及违规的处罚等。
物流供应任务
即对合作伙伴的产品供应任务，要求在约定的时间将约定的产品交付到约定的地点；如有延迟，及时通知伙伴。
商务结算任务
督促直接客户按时结算、付款；及时向直接客户开具发票或者督促总部相关部门及时开具发票；及时回收货款并立即转回总部。
市场支持与反馈任务
本地市场活动的组织与管理、各级伙伴销售状况反馈、本地产品竞争势态反馈、本地消费习惯反馈等
售后服务任务
完成企业产品的维修、安装等售后服务任务
直接销售任务
面向最终使用者的直接销售。由于分支机构的直接销售会严重冲击合作伙伴的销售，进而威胁整个通路的稳定性，因此一般企业对此会有严格的约束条件，比如：直销地域不设立合作伙伴、只面对指定类型的客户直销、机构销售价格高于伙伴售价等。
四、分支机构的职能分类
在一个地域设立一家分公司，令其承担上述的全部任务，是比较简单的机构设立方法，其后续管理复杂程度也比较低。但随着企业的发展与竞争环境的恶化，这种大包大揽的模式越来越体现出其不利之处：
* 分支机构权利过大，总部相关职能部门无力履行相应的监督与指导职能。常常导致总部相关市场策略不能得到严格执行、新产品得不到应有的支持力度、为争抢产品而虚报销售预测等，严重的甚至会发生挪用货款、侵占货物的恶性事件。
* 不利于企业库存统一调度
* 不利于企业资金集中调度，降低了资金周转率
* 不利于由总部相关部门牵头，集中各类资源进行新产品推广
* 不利于在非核心业务环节引入第三方合作伙伴。比如：委托第三方进行产品的存储或者运输管理。
因此，根据需要承担的任务，对分支机构进行职能分类，决定哪些职能由企业的哪个分支机构完成，或者委托通路伙伴以及第三方完成，成为大多数企业搭建分支机构体系时需要首先解决的问题。
分支机构大致可以从以下6个方面进行职能分类，每个方面包含多种管理形态；一个分支机构可能承担其中某几个方面的职能，每个方面采用其中的一种或多种管理形态。企业可以根据需要，设立不同的分支机构完成不同的职能。当然，企业对分支机构的职能划分方法并非是固定不变的，随着企业的发展，在不同的时期，企业可能选择不同的职能划分方法。这就意味着，有时可能会由于职能分拆而设立新的分支机构，有时可能会由于职能合并而对裁撤合并某些分支机构。
4 盘点中国分销渠道管理的八种模式
1、 销售与市场管理
为通路伙伴提供专业化的销售支持，对本地市场进行专业化管理。包含3种管理形态，每种形态的优劣分析我们前面已经论述，此处不再复述。对于同一个分支机构而言，这3种形态是互斥的，只能选择其一。
* 总部不同产品线的管理部门在本地直接设立不同的销售支持机构。
* 本地分支机构独立支持多条产品线。
* 矩阵式管理。
2、 商务结算
完成企业与直接客户之间销售订单的执行与结算，包含2种管理形态：
由总部统一结算
这种形态下，分支机构代总部签订所有订单，总部开发票结算，客户货款直接支付给总部，或者由分支机构代收后直接转给总部。这种形态的资金周转效率最高，资金安全性好，但与“当地销售当地纳税”的现行体制有冲突，在部分地域不允许采用。
由分公司先行结算
这种形态下，分支机构与客户签订单并结算，然后再定期与总部结算，客户货款由分支机构收取，定期转给总部。这种形态的资金必须经过本地分公司帐，总公司不容易监控，影响资金周转率，容易产生分公司挪用货款的行为。所以许多企业对分公司采用“收支两条线”的管理策略，分公司货款往来与日常经营费用采用不同的银行帐
3、 仓储管理
包括四种形态：
* 总部统一管理仓库，分支机构无须承担仓储职责；这种形态的仓储管理成本最低，但运配成本可能最高，交货及时性最无法保证；
* 记总部账的中转仓储中心，负责一个较大区域的物流仓储职责，由总部统一调配；这种形态在仓储管理成本与运配成本之间做了适当平衡，交货及时性也比前一种形态有所改善；
* 记总部账的本地仓库，由总部统一调配；这种形态交货及时性最好，运配成本比较容易控制，但仓库较多仓储成本较高；
* 记分公司账的本地仓库，由分公司管理；这种形态与前一种类似，由于总部不负责统一调配，容易造成一地积压，另一地缺货的后果。
4、 运配管理
即传统企业中的运配车队管理，一般由总部承担异地运输责任，各分支机构承担本地配送责任；发展的趋势是交给第三方物流公司完成，或者自有车队只保证基本的运配能力，不足部分交由第三方物流公司完成。
5、 零售与直销管理
包括四种形态：
* 直销，但无零售终端；此时分支机构只需要面对少数大客户直销；
* 设立直营零售终端，包括直营专卖店、直营商场专柜两类
* 设立独立零售终端；包括加盟专卖店、代销商场专柜两类
* 组合式管理：在同一地域，既设立直营零售终端，也发展独立零售终端。
6、 售后服务
包括两种形态：
独立核算型
这种形态下，分支机构利用提供服务的收费收入支付其正常经营支出，需要自负盈亏；收费标准一般由总部统一制定，但服务资源的配备由分支机构自行决定。这种服务形态比较容易交给第三方完成，企业的售后服务成本比较容易控制，但服务的及时性以及质量不容易控制。
非独立核算型
这种形态下，分支机构的费用由总部统一承担，服务收入也算总部的收入与分支机构无关，服务资源的配备由总部决定。这种服务形态企业成本较高，但容易保证统一的服务质量，保证服务及时性。
五、以职能分工构筑的中国分销渠道管理的八种模式
用友是中国最领先的分销管理解决方案供应商，在中国拥有数百家的分销系统用户，其中很多用户是其所处行业的领军企业如伊利、蒙牛、太极、波司登等。用友经过多年的探索，对中国各行业企业主流的分销管理模式进行了深入研究，以企业分支机构职能为划分标准，归纳了中国分销渠道管理的八种模式，我们认为这八种模式已经基本涵盖了中国现有分销渠道的运营模式。
5 盘点中国分销渠道管理的八种模式
1、办事处模式
特点：异地商务，集中结算。办事处完成销售中的商流和物流，客户与总部直接结算
优点：总部严格控制库存，占压资金较少、运输费用较低
缺点：仓储费用较高，结算周期长，易引起税务纠纷
典型案例：澳柯玛、方太
2、分公司模式
特点：异地结算、异地商务、异地物流，总部与分公司直接结算，对分公司的发货视同销售，分公司可以独立完成对外客户的商流、物流和资金流
优点：高效的区域市场，低额的配送费用
缺点：权利高度分散，不容易形成整体优势，资金周转慢
典型案例：泛凌
3、分公司+办事处模式
特点：分公司与办事处两种模式的组合。业务向下延伸；总部下分公司与办事处并存，分公司下设置办事处，多级次的营销管理模式。
优点：对特定市场的特定策略，高效的局域市场
缺点：管理层次较多，机构调整频繁，资金回笼慢
典型案例：迪比特
4、产品事业部模式
特点：企业根据产品特征，按产品大类划分多个事业部，多个事业部在全国共用一套销售平台，即分支机构负责所有事业部产品的商流、物流和结算流，分支机构与各事业部之间是内部结算的关系。既按照产品考核事业部的业绩，同时也考核每个分支机构的业绩。
优点：渠道共用，人员规模和费用规模控制在较低水平
缺点：对专业产品的专业服务能力要求很高，售后服务压力较大
典型案例：草原兴发
5、独立事业部模式
特点：各建渠道、独立结算、统一核算。即各事业部在同一地区根据各自的产品特点和市场特点分别建立销售渠道，并与客户结算。当有两个以上的事业部在同一地区设立了分支机构时，公司将统一在这个地区设立分公司，并负责管理所属的财务部门和本地各个事业部所属办事处的财务核算和商品核算工作、以及各个事业部办事处的事务性工作。
优点：专业分工明晰，准确贯彻单事业部产品策略
缺点：人员规模大，销售费用高，不易形成合力
典型案例：伊利
6、制造业连锁专卖模式
特点：企业自行生产，按地理区域设立分公司，分公司负责发展和管理当地的直营和连锁零售机构，在没有分公司的区域，由总部的专业部门负责加盟店管理。总部与分公司，分公司与客户之间的商流、物流、资金流形成完整的闭环。直营店、直营专柜相当于分公司的派出机构，商流、物流和资金流由分公司掌控。
缺点：库存的广泛分布导致积压，直营与加盟的并立使得价格策略难以统一
典型案例：波司登、奥康
7、流通业连锁零售模式
-特点：医药连锁及通讯连锁
特点：企业统一采购，通过总部各区域配送中心为各地分销商、加盟店、直营店进行物流配送。加盟店、直营店直接归总部管理，分公司或办事处只负责所在地渠道的开拓和管理，物流由总部配送中心完成，由分公司和客户进行结算。在此模式下，零售渠道和分销渠道严格的加以区，分公司的物流功能大为弱化。
优点：按业务类型区分渠道模式，保证渠道扩张分质量，以专业配送替代混合物流，节约采购和储运成本
缺点：适合数量较少的加盟店和连锁店管理，到达一定数量级别后，配送中心的配送能力和总部的管理能力将面临重大挑战
典型案例：江阴医药、重庆移动
8、商流与物流分离的办事处模式
特点：商流、物流、资金流完全分离，按照产品特性的不同，分别成立销售公司，每个销售公司均在当地设立区域销售公司完成商流，外管部同时在当地设立一个办事处负责物流，与客户的结算由总部的结算中心统一完成。
6 盘点中国分销渠道管理的八种模式
优点：严格的监控体系、高度的专业分工、统一的业务流程
缺点：庞大的机构组织和人员规模将导致费用的飙升，过细的业务分工将诱发低效运营
典型案例：太极医药
六、未来渠道发展趋势：商流物流分离
商流物流分离，一般指企业设立两套不同的分支机构体系，分别处理商流与物流业务，同时实现自上而下统一管理；对于每张销售订单，都需要两套体系中的相关机构相互配合、相互监督、共同执行。
商流物流本身并没有包含销售业务的全部处理环节，而只是销售业务的头两个环节。后续还有结算、售后服务等环节。一般来讲，一张订单，物流执行完毕，结算并收款完毕，那么这笔销售行为就算完成。在商流物流管理分别由不同的分支机构承担后，后续的结算环节将由商流机构与物流机构共同承担。典型的运作模型是：商流机构发起结算，物流机构开发票执行结算；商流机构催收货款，物流机构实收货款并转回总部。
由于物流管理本身是非常容易标准化的，基本不存在不同产品线需要不同机构支持的问题，也极少涉及诸如价格谈判之类涉及商业机密的问题，所以许多企业将物流管理完全外包给第三方物流公司，让自己的分支机构集中精力处理销售支持、市场支持等关键业务----这就是国际上非常流行的“企业非核心业务外包”策略的典型体现。
商流物流分离能为企业带来哪些收益呢？至少可以体现在以下几方面：
降低非法侵占风险
当一个分支机构业务规模发展到一定程度后，总部就很难对其每一笔业务进行监控，当然也就无法搞清楚每一笔出入库操作究竟对应哪些业务。这样就给部分居心不良者以可乘之机，虚拟业务侵占企业财物。商流物流分离后，任何一笔业务的执行都需要经过至少两个不同体系机构的共同操作才能完成，两类机构互不隶属，相互监督，定期对帐，从而大大增加了任何一方非法侵占的难度。
降低挪用货款风险
同样道理，商流物流分离后，货款的回收需要两类机构共同参与，相互监督的结果大大增加了任何一方挪用货款的难度。
提高库存周转率，降低库存资金占压
商流物流分离后，可以实现商流分散管理，但物流集中管理，从而可以优化仓库设置结构，集中调度库存商品，最终可以在保证交货及时性的同时减少企业总体安全库存量。
减少无效运输
物流集中管理可以明显减少由于销售机构争抢货源而造成的重复运输现象，降低运费支出，减少运输破损。
降低物流管理成本
如果将物流业务外包，利用第三方物流企业专业化、规模化的优势，可以大大降低企业单件产品的平均物流管理成本；对于产品淡旺季明显的企业，或者总体物流量偏小的企业，这一点体现的更为明显。
商流物流分离收益明显，但同时对企业的管理也提出了新的挑战，主要体现在以下几个方面：
* 要求机构之间的业务协同处理能力非常高，否则会严重影响供货及时性。没有信息化系统的支持，或者信息化系统不支持异地协同的业务处理方式，是很难实现这一点的。
* 如果选择物流外包，则要求信息化系统还能跟第三方物流公司的系统进行数据交换，或者采用防伪票据作为与第三方物流公司的结算依据。
* 企业整体管理需要规范化、制度化，任何一件事情必须明确规定责任者，做到“有事必有人”(海尔的著名论点)，否则多重机构的设置将会引发严重的相互推诿扯皮现象。
俗话说，凡事有利必有弊，商流物流分离也同样存在缺陷，主要体现在：
* 同一地域需要设立多重机构，直接管理费用增高
* 业务流程变长，一旦机构之间协同不力，或者没有有力的信息化系统支持造成机构间协同困难，则会严重影响交货及时性，进而危及整个通路的稳定性。
七、分销管理信息系统的五个要求
基于信息系统对于分销通路管理的重大价值和深远影响，用友认为，一个卓越的分销管理信息系统，必须同时具备以下几个条件，才能在目前激烈竞争的大环境下，支撑企业快速扩展，安全运营。
7 盘点中国分销渠道管理的八种模式
面向业务设计，而非面向操作设计
传统核算型管理软件是面向操作员设计的，假设场景是业务人员将业务操作结果记录在纸面单据上，操作员再将这些单据录入系统。这种模式要求系统的操作尽量方便操作员，提供类似单据录入全键盘化、单据审批支持批处理等有助于提高操作速度的功能。但对于分布在全国各地的分支机构来讲，这种模式统计上来的数据是不够准确及时的，原因可能是操作员录入错误、重复录入、无法及时录入等。更好的方法是让业务人员直接在信息化系统中处理相关业务，使得信息在初始阶段就进入系统，完全避免后续人工二次录入带来的错误。
异地数据，集中管理
如果分支机构都需要本地管理与维护数据库，那么这个系统的使用代价将是非常高昂的。用友的一个客户曾深受其苦：维持一个十几人的IT部门，任务就是为全国近百家分支机构作系统维护；一旦某个机构系统出故障，IT部门需要马上派人坐飞机去解决；如果企业想扩展某项系统功能，IT部门往往需要全体出动，去每个分支机构升级系统；如果某个分支机构的服务器硬盘损坏，一定丢失相当数量的原始业务数据，因为本地没有人会做数据备份。在采用用友网络分销产品重构系统之后，这一系列的难题都得到了解决，系统管理成本下降近50%：所有分支机构的业务数据都集中保管在电信托管的专用服务器中，几乎所有的系统故障都可以通过远程维护解决，系统升级一个人一个晚上就可以搞定，采用专用的磁盘阵列保存数据，并可以每天进行数据备份，完全不担心会再因丢失原始业务数据而被老板骂的狗血喷头。
企业管理实时化
实时化管理，是今后企业竞争的必要条件；竞争的规则已经从“大鱼吃小鱼”逐渐转变成 “快鱼吃慢鱼”，做不到实时的监控，快速的反应，企业必将在市场竞争中逐渐萎缩。一个信息化系统是否能为企业带来实时化管理，取决于这个系统是否能逐步扩展到企业的每一个业务操作环节，并最终与企业供应链伙伴的相关系统实现数据及时交换。