帮人与管人的矛盾
针对时下员工难管、不服管的情况,管理要从单纯的“管”转变为有效的“帮”。推行一项管理制度,遇到了对立、对抗,恰恰证明制度的执行不在对错上。“对的就没有理由对抗”的观点是对管理的误解。管理者要从“对别人有没有用而不是对不对”的考虑出发,从帮人出发做管理。管理者首先要考虑付出,帮助下属解决生产、工作中遇到的问题。只提要求,不给方法,很难做好管理工作。
求内与求外的矛盾
企业做任何事情都离不开资源,不管是人力资源还是财力资源。但这个资源有内外之别。很多人特别是企业管理者喜欢向外求助,认为下属素质低、能力差,千方百计招人、挖人。结果,人才换了无数,企业仍然是一团糟。
其实,管理者应求内不求外,提倡自行开发。管理非常重要的指导思想是:不换人,但是要改人。要树立一个概念:没有不合格的员工,只有不按要求做的员工。
抓点与顾面的矛盾
企业有具体的做事方法,但没有一个统一的体系或者模式。所谓体系(模式)是一系列有效动作的组合。一系列指的是持续改善。当我们攻关时,就是在一个点上聚焦。做什么事都要聚焦、专注。真正有效的管理是宁少勿多。海尔集团首席执行官张瑞敏说:抓住一个点,反复抓、抓反复,抓出一个样板来再推而广之。抓点突破,以点带面。这是管理的一个规律。在抓点抓出成效的同时,要对其进行总结、归纳,然后整理成文件,形成有效的体系。
动作与力度的矛盾
很多企业在做“动作”,但就是没力度。企业开始做“动作”时轰轰烈烈,全公司沸腾,不到3天就悄无声息。耐力来自频率,来自频繁重复。管理要做周期性运动。
做过计划物控的人都知道,订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划,做好了试图一成不变地推行下去是不现实的,因为物料、设备、人员等经常变化。怎么办?频繁调整:你天天变,我天天调。管理就是频繁应变,频繁调整,频繁产生力量。不要相信一次“动作”就能一劳永逸解决问题。
思路与效果的矛盾
现在做管理,思路都有,就是没效果。问题出在哪里?没有“结案”。做事情“结案”很重要。“结案”就是总结,是好是坏给个说法。怎么关注效果?对数据变化给予关注。做任何事情一定要有数据化的目标。无论产量、人均产值、合格率、损耗率,都要有明确的数据指标。不要一下子把目标定很高,要一步步来。定了目标就要频繁检查,达成了奖励,否则处罚。要阶段性地设一些子目标,分段激励。最重要的是要分析没有达到目标的原因,因为对它的分析将成为下一步的切入点。
1、文化管理
文化是企业全体员工始终如一的价值观和行为准则。企业文化决定企业的内部凝聚力和外部吸引力。文化和观念是企业管理的基本理念。在持续经营和长期发展的过程中,他们是打造优秀团队的坚实向心力。
2、流程管理
提高企业效率的关键是过程。实现过程管理,需要改变传统管理的一些习惯。首先,要打破职能习惯:每个人只关注部门的职能完成程度和垂直管理控制,部门之间的职能行为往往缺乏完整的有机联系。
3、战略管理
企业管理战略是一种企业管理方式,基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。
企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些,这些就是战略管理需要回答的问题。
4、组织管理
权力和责任始终是管理中需要平衡的两个方面。保持这两个方面的平衡是组织管理中需要解决的问题。
所谓专业化,是指个人在哪个专业领域所具有的技能和知识以及在哪个领域的经验,使这种人负责该部门的管理,由专门人员负责特殊工作的管理和高效完成工作。
5、计划管理
计划管理是解决目标与资源关系是否匹配的问题。这是衡量计划管理质量的标准。
企业焦点完全的经营上研发了一个市场推动的产品,却面临销售的问题,大多创业期的企业都表现在这个阶段。这时候企业虽然依靠诚信系统的经营销解决思路解决生存危机,但是有必须建立起技术管理。
企业初步解决了研发销售的问题,业务规模日渐扩大,人员日渐增多,企业原有的管理团队和管理水平将面临挑战,那么这个时候企业就建立组织管理,人力资源管理,流程管理,制度管理等基础管理体系。