在ERP的选型和实施组织方面应得到哪些启示？

Question

如题所述

Answer 1

1、信息化建设的目标：信息化建设的目标设定，必须和企业的商业模式、控制模式密切相关，依据已有的和未来规划的业务发展目标来设定信息化的目标，要以可量化指标来标识他们，作为项目中各个过程的衡量指标。
2、摆正企业和软件供应商之间的关系：企业信息化建设过程中，摆正企业与软件供应商之间的关系非常的关键，企业一定要树立企业的信息化建设不能由软件供应商独立完成，企业信息化的“主角”是企业本身，而软件供应商仅仅是“配角”的身份的观念。软件供应商因该放在咨询、顾问和具体实施的地位，即使是畅想软件之类的专业软件公司，也不可能在缺少企业帮助的情况下了解到企业的需求，只有摆正了关系，才能更好的进行合作，将双方的优势集中，实现“专业人做专业事”。
3、明确选“需”而不是选“型”：技术的领先性和技术的实用性一直困扰企业的信息化建设时的选型，单纯追求技术的先进性和实用性都是不足取的，企业应该结合企业自身的实际，在追求先进性的同时强调实用性，并且一定要站在整个企业信息集成的角度来选择软件，并且要切实注重于系统的集成和开放。
4、确实了解技术、软件、实施、培训和服务是缺一不可的：企业信息化建设是一个系统工程，企业要树立技术先导、软件跟上，实施、培训和服务并重的整体规划，同时企业要树立，信息化建设过程中的服务是要企业进行投入的，根据成功实施的案例来看，无疑都是企业在注重选型的同时，更加注重最终的实施效果。
5、确实领会“整体规划、分步实施、效益驱动”：整体规划是系统的“整体”，是系统的“整体规划”，是实现整个系统的“技术途径”，总体规划一般不承担具体的项目设计，是整个系统研制工作中不可缺少的技术总纲。在具体实施过程中，要从简单技术入手，迅速向广度和深度发展。在应用的基础上启发更广泛、更深入的需求，同时通过效益驱动可以树立企业建设信息化的信心，减少企业一次投入过多，负担过重而带来不必要的风险，分步实施同时可以紧跟信息技术发展的前沿。
6、明确领会面向目标的方法和“一把手工程”，即是不要偏离系统建设的最终目标，实现企业的整体的信息集成不仅仅要企业的最高领导亲自参与主持，还应该包括整个决策层的参与决策，是一个企业的高层领导组成的领导班子，是广义上的“一把手”。
7、确实领会信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据”，软件是只是管理的平台，而数据才是信息系统中被管理的主要元素，是最最需要重视的部分。

Answer 2

希望这篇文章能够帮到您：
再论3C（ERP实施成功模型）之间的关系
程晓华
204-12-12
我前几天发布了一个所谓的“ERP实施成功3C模型”(http://www.chengxiaohua.com/h-nd-284-2_306.html)，其中，C1=Customer-客户，C2=ERPConsultant-ERP顾问，C3=Management Consultant-管理咨询顾问。在这个模型里面，我把C1比作患者，C2比作卖药的，C3比作医生，我的道理很简单，企业之所以想上ERP，就如同病人觉得自己需要吃药一样，否则，你闲的没事干了，有钱没地方花了，你去上什么ERP？但其实我们正常的做法是，人有病的时候是先去看医生，而不是先去抓药，但很多人却不是这样，往往是直奔药店而去，可能是为了省钱，也可能是不相信医生，或者从来没有见到过真正的医生。
之所以要“再论”，是因为以前的小文章太短，可能没有说明白意思，导致许多人的误解。
我本人在外企制造业做供应链管理多年 ，接触、审核了无数的大大小小的供应商；后来陆陆续续地在咨询界培训、辅导了很多制造业客户。我一直在反思一个问题，直到现在，为什么还是跟20多年前，MRP刚刚进入国内的时候情况差不多，实施ERP（原先叫MRP/MRP-II）成功的企业还是少之又少？
尤其是这两年多，我自己做供应链管理咨询，扎扎实实地解剖（流程审核与数据挖掘）过几家客户的供应链管理，包括ERP应用，大的年产值几百亿，小的也有几个亿，中间从十几个亿到几十亿不等。
坦白地讲，个人感觉，我的这些客户都算是在供应链管理与ERP应用方面算是做的相对不错的了，至少，MRP基本上都可以跑起来，供应链管理组织与流程、KPI都初具雏形，有不少客户甚至还找过那些“大牌咨询公司”辅导过。
但即使这样，ERP应用水平还是差不少，一些基本的概念、逻辑的应用还是有很大的空间去挖掘，在供应链管理的可靠性、灵活性上，与所谓的外企（我工作过的）比较，还是差不少，有很多“很多放在桌子上等着拿的钱”（摘自《供应链变革》，作者：J.保罗.迪特曼，苏铁军译），如库存周转率、及时交付率的提升，物流成本降低等等，还是没有捡到。
这是为什么呢？
结合我过去的经验，包括我经常接触的那些卖药的，当医生的，我个人的总结如下：
1. 药效被有意无意地夸大了。
即使好药如SAP/ORACLE，那说白了也只是个工具，之所以卖的贵，那是因为里面的确是有一些好的成分（管理思想），这个是绝对不能否认的。但这并等于，那些卖药的自己明白药里面那些好的成分是怎么回事。无论是那些跑腿的（ERP销售），还是那些所谓的顾问（ERP实施顾问，这里的C2），大多是吃过猪肉，但不知道猪是怎么跑的。所谓对症下药，在这里基本都是“照猫画虎”，看起来像，其实，不是一会事儿。
那些烂药就更不用提了，成分基本上都是玉米糊糊之类的东西，好的可能加点小米，但也没有多少营养，勉强用来充饥罢了。如同“中华鳖精”，能有多少鳖的成分在里面？千年的王八，万年的龟，老妖儿可不是一天可以炼成的，刚孵化出来的小妖儿就是吃不了唐僧，这都是有数的。
2. 没有好医生（C3）。
改革开放之后，洋咨询在中国大行其道，刮走的钱财不会比当年八国联军掠走的少。应当说是起了一定的作用的，至少我们中国人开始知道，钱这个东西，不仅仅可以用来买机器设备，买物料，还可以“买管理”。
但问题是，这些洋医生眼界太高，一般的企业看不上，其实说白了是，一般的老百姓养不起他们，他们只好去吃大户，几百万、上千万的项目他们也不一定看得上眼。
但结果可能是，本来是几毛钱就可以治好的病，他非要让你把钱花的吐血不可。当然，并不是所有的洋咨询都这样，但这需要你自己去判断其价值，否则就很容易被认为是“钱多人傻”。
至于民间“江湖术士”，这就更多了。
看这些年，披个白大褂儿就敢当医生，是个人就敢当顾问，教授也可以做顾问公司的老板，良莠不分，水平参差不齐，有治死人的，也有搂把钱就跑了的，什么样的都有。
所以，我们大概可以看出来，好医生不多，有良心，又有水平的好医生就更少。
3. 患者本身的困境。
按理说，有毛病本身就已经是比较不幸的事情了，但现状是，你既要自己找好药，还要自己找好医生，否则你的毛病没法办。
按理说，你事先找个好医生，剩下的事情你就不需要管了，因为好医生可以真正做到对症下药，不一定非得是贵的药，合适就好。但我们可能往往是因为不相信医生，或者找不到好医生，所以干脆就自己去找药了，结果呢？所谓的好药也不一定能够治好病；如果不幸找到的是烂药呢？那就更倒霉了。
当然，找到好医生（C3）的前提是，患者（C1）要老老实实地告诉医生实际情况， 否则，再好的医生也没有办法；如果，卖药的（C2）还能够做到不夸大药的作用，老老实实地告诉你药的疗效，那就更好了。
作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ，“TIM全面库存管理”咨询创始人、独立顾问；QQ：1970985562, Web: www.chengxiaohua.com

Answer 3

回首走过的5年信息化建设道路，正确选择软件产品是成功的关键所在。

与其他软件相比，金蝶尤其适用于复杂的制造业流程管理，能够应对大数据量的业务处理，可以实现生产、采供、仓存、财务各环节之间灵活连接，数据流转顺畅。

同时还适应多种复杂流程的设计要求，是较理想的以生产制造为主的ERP管理软件系统。 

实施人员选择是否恰当也是ERP实施中的一门学问。

一般认为，一把手亲自抓ERP实施是成功的关键，但凯泉认为，需要企业一把手去抓的事务通常非常多，要求一把手深入到企业内部去全流程跟踪，制订相关策略是不现实的。

最好的人选是企业中既懂技术又懂业务的人员，这样的人了解企业，知道企业的问题出在哪些环节，是什么原因导致的。同时能把握软件，可以将软件的功能发挥得淋漓尽致。

Answer 4

先评估自己企业的现状，要明确想用信息化协助支持解决企业那方面的问题。注意是协助支持，企业问题的解决最终还是要人去做的，信息化本身不能直接解决企业的问题。
比如好多制造业企业的生产管理，可以说大部分ERP本身功能上就有问题。现加上企业管理基础差，问题常常很难解决。