第1个回答 2022-06-20
小公司的“企业文化”就能代表“部门文化”，但是对于大型的集团化公司，每个部门的文化不一定与企业文化完全一致，在不违背公司企业理念和精神的前提下，根据部门性质和领导人的风格，可以塑造个性化的文化特征，其根本目的是为了打造团队的创造力、执行力与凝聚力。
企业文化要落地，必须通过部门文化进行有效的转换和传递，根据部门的特性，因地制宜，能充分的发挥部门主管的积极性，增强员工对企业文化及部门管理的认同，保证管理决策的一致性。同时，打造良好的部门文化，可以保持团队的稳定，增强员工的归属感。
部门文化建设的原则与方法大体与企业文化建设类似，主要是三个方面入手：提炼、诠释与传播理念、以活动为载体表现理念、将理念融入员工的行为及工作管理。
（1）提炼部门文化理念
部门理念来源于哪里？一是基于公司理念的传承与分解，比如，公司理念中有“创新”，那么部门文化理念可以延续创新的要求，提出类似于“开拓、变革”的理念，当然也可以沿用“创新”作为部门理念；二是基于部门的工作特性与领导人的风格，比如财务部门更要求“严谨”，行政部门要求“服务”等，同时，部门理念不可避免地会打上部门领导的个性烙印。三是基于部门存在的问题，提出有针对性的理念精神，目的是为了改变现状，提升团队。比如部门长期效率不高，就可以提倡“高效”的文化理念。
提炼出的部门文化理念，不能违背公司企业文化理念，可以是它的深化或者补充。部门文化理念不宜过多、过长，要么是3-4个词，要么是1-2句话，要简洁，不能生涩，要易于记忆与传播。最关键的是，文化理念是为了服务于团队及工作管理，要能落地，不能脱离管理的需要，也不能脱离部门或企业的发展阶段。
（2）部门文化理念的诠释与传播
对于提炼出的部门文化理念，要用直接、简洁、具体的语言加以诠释，类似于“提倡什么、反对什么”。比如对于“高效”的诠释可以是“反对等待拖延、提倡立刻行动”、“反对找借口、提倡找方法”、“反对被动接受、提倡主动反馈”等等。这个环节是不可省略的环节，一旦省略，就会失去文化理念落地的“梯子”。
有了合适的理念，并进行了切合实际的诠释，接下来就要让所有的团队成员了解、领会与认同，必须通过各种方式进行传播，去影响员工的思想。比如，可以将理念及相应的诠释上部门墙，部门领导通过各种会议或其他场合，诠释部门理念，以部门理念作为评判员工能力素质的标尺，持之以恒，部门文化理念就会变成大家熟知并逐步认同的准则，改变其思想与行为。
企业文化建设中最常见的问题就是文化理念和实践两张皮，文化理念仅仅是口号、标语、对外招牌，形式大于实质。文化理念的传承必须由相应的载体，活动就是比较好的方式之一，这种活动不是随意性的，为了活动的娱乐活动，而是体现部门理念的文化或管理活动，比如为了体现员工关怀，设置月度员工生日会、月度全体员工聚会，为了鼓励员工学习与成长，组织每周固定时间学习，为了树立文化理念标杆，评选部门理念之星、印象员工等。无论采取什么形式的活动，都只是载体，本质是为了更好的将文化理念展现处理。
部门文化理念要真正落地，发挥凝聚人心，提升团队执行力、创造力，必须融化到每个人的行动中，浸透在每个管理举措和管理要求中。文化理念要设置自己的“雷区”，是不可逾越的，比如提倡“积极”的团队，是不允许任何“消极、负面情绪”传播的，是见不得“上班频繁迟到、请假”的现象，是不能接受“推卸责任”的行为...，如此等等，根据管理的需要，让每个团队成员知道管理的边界在哪里？一旦触犯，必须给予惩罚。对于边界范围内的行为也要加以引导，避免涉足雷区。在管理中，要让员工以理念作为解决问题的方法，比如，面对各种抱怨时，你是视而不见、大事化小还是高度重视、深入调研、寻找对策，取决于你是否真正的领会了“危机感”这一理念，真正有危机感的员工，会时刻关注工作中各种信息，用长远的眼光去审视问题，用职业“使命”去要求自己不能忽视可能爆发的危机。部门可以建立内部的规章制度，比如“项目管理制度”“人员培养制度”“行为准则”“工作机制”等，以此来强化理念对管理的要求，并切实推行这些制度和管理举措的执行，让文化真正的影响管理。
文化理念同时应该运用到人力资源管理的“选、育、用、留”。将文化理念的要求转化为人员素质标准，开发能力素质模型，以此作为人才招聘、内部选拔的依据，可以通过设计文化方面的问题，判断员工与部门文化理念的匹配度，只有找到合适的人，才能保证文化的落地与延续；始终将文化理念的宣贯、文化对管理的要求作为员工培养的重要部分，无论是新员工培训、在职员工培训、中高管培训，必须包括文化理念部分，达到员工思想的统一；员工职务晋升前，应该进行文化认同度、匹配度的评估，不符合企业或者部门价值观需要的管理人员，势必对文化落地、文化统一产生阻碍作用；企业良好的文化要让员工更有归属感，帮助发掘员工潜能，帮助员工提升，找到自己合适的位置，“没有不好的员工，只有没有用好的员工”，要根据每个员工的个性，采取不同的管理方式，最大限度的发挥员工价值；要提升文化理念的感知力，关注员工需求，提供发展平台，鼓励不断创新，帮助员工获得工作成就感，才能用文化留住人，增强团队凝聚力。
企业文化在很多人看来是高高在上，形而上的东西，那是因为我们没有找到让他走向“神坛”的阶梯，没有让他平民化的方法，文化不能仅仅做“花瓶”充当摆饰，要成为实用的“花瓶”，成为有影响力的“女神”，成为员工信奉与追求的信仰，这是文化管理的最高境界。有文化的部门或团队，势必是高“战斗力”的，比如马云的“阿里巴巴”；有信仰的团队，一定是无敌的，比如“赛德克”族人。在我们还没有能力达到最高境界的时候，我们至少可以做到，“用文化来指引管理，而不是让管理来左右文化”。