根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型：
1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为：
(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整；
(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利；
(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。
2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。具体包括：
(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；
(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；
(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。
3.紧缩战略。又称“撤退战略”，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括：
(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机；
(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图；
(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。
1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有：小而专、小而精战略。即通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略；钻空隙战略。即通过调查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场；经营特色战略。由于中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，成为它们的一个加工承包单位或联营企业。
2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。
经营战略的特点
全局性
企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
长远性
企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
抗争性
企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。
纲领性
企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
相对稳定性
由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有一定的灵活性。
经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的经营方案的谋划。
经营战略体系
1.总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。
2.职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。
经营战略制定需要考虑的重大关系 1.企业与投资者的关系。
多角化经营战略
2.企业与顾客的关系，有顾客就有市场，市场是企业经营市场活动的出发点和归宿点，目标市场，即确定那些顾客作为企业的服务对象是企业的一个重大战略决策课题，主要包括：服务与被服务关系、卖与买的关系、选择与被选择的关系、争夺与被争夺的关系。
3.企业与供应者的关系，是指为保证企业进行生产经营活动所需要的各种要素的来源单位。
4.企业与竞争者的关系，是指与本企业争夺销售市场和资源的对手，是相互争夺的关系、控制与反控制的关系。
5.企业与经销者的关系，是生产与流通的关系，也是卖方与买方的关系，服务与被服务的关系，选择与被选择的关系，争夺与被争夺的关系。
6.企业与政府的关系，即管理与被管理的关系。
7.企业与社区的关系，热心社会公益事业的发展，保护社区生态环境，有利于树立企业良好的形象，提高企业的知名度和美誉度，赢得社区的广泛支持。
8.企业与其他方面的关系——
经营管理的九项原则
1、经营管理原则
在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。
2、有关目标的原则
经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。
3、命令一元化原则
在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。
4、分业与专业化原则
工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line and staff）制度。
5、管理幅度（大）原则
它也称为“管理范围”（span of controle）。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。
6、管理层次（少）原则
管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
7、权限委让原则
权责对等，工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
8、分权化原则
权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
9、目标管理原则
分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
经营管理中注意的问题
大多企业，在初具规模时，想到的都是如何快速发展，如何快速壮大。企业实现国际化、企业实现现代化、企业实现信息化、企业实现多元化、企业上市等等陈词，已成为他们的发展目标或手段。企业发展有远大的理想与目标，固然可喜可贺，然，一着不慎，全盘皆输。企业在追求快速发展时，倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举，如巨人、三株、秦池、爱多VCD等知名企业。企业在发展过程中，千方百计保证其不失败，不破产倒闭，则成功大半。
一、防止企业在经营战略上出现失误。
每个企业在发展过程中，或多或少都有自己的战略目标，宝庆集团也不例外。企业的成功与否，取决于战略的成功与否。正确的战略，会促使企业的发展，而错误的战略，则很有可能导致企业的失败。从古至今，从洋到中，无不重视战略，《孙子兵法》始为“计”，三国争雄，成于“谋”；现代企业，古为今用，洋为中用，几乎百分之百的成功企业，都将“战略”放在第一位。
如何防止企业在经营战略上的失误，我想，主要应防止出现对下失误：1、防止企业经营盲目多元化。2、防止企业经营太单一化。3、防止企业扩张过快，致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。
二、 防止资金出现危机
企业的失败，导火线都只有一条：企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。导致资金颈瓶现象的原因，则具有综合性，复杂性。集团如何保证长远快速发展，我认为：资金是关键因素之一，企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。巨人集团当时如果勤俭节约，不铺张浪费，事先做好储蓄，以应不测，再在银行贷款一两千万元，再投入三四千万元，巨人集团的历史也许将永久改写，史玉柱将更加辉煌。同样，亚细亚的失败也一样，如果加强内部控制，勤俭节约，也许真正能做到“中原之行如里去？郑州亚细亚！”
三、 防止企业管理机制跟不上企业的发展
无论是国外的企业，还是中国的企业，尤其是中国的民营企业，一般都有两个过渡期：一为企业权力交接过渡期，一为企业发展过渡期。这两个过渡期，都是企业的敏感期与危险期。
四、 防止企业文化跟不上企业的发展，我个人认为企业管理的最高境界是用文化来管理企业。
企业由资本原始积累期向管理机制阶段发展的时候，会初步形成企业文化的概念。这时，企业大多员工对企业文化都有一种表面的认识，或者是道听途说的认识，但并不能理解企业文化的真正内涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企业文化，是管理的更高层次，它以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列，决定着企业的核心竞争能力。因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文化。
五、 防止人才跟不上企业的发展
六、 防止信息、技术跟不上时代发展的变化需要
七、 防止企业在发展过程中不愿改变现状
许多创业者因把握住难得的一次两次机会，把企业扩大，使其初具规模。当时的成功经验，影响其一生，成为决策者以后的决策依据，大多决策、经营模式、管理模式等都一成不变。市场经济在不断变化，信息、技术、消费观念等也在不断变化。不进则退，生命在于运动，企业的可持续发展，在于不断推陈出新。企业发展到一定的程度后，原有的经营模式、管理体制、企业机制等已不适应企业的发展需要，这时，如果企业不愿改变现状，只会开始衰败，甚至破产、倒闭。如“福特汽车”历经了六七十年代的暗淡时期，“派克”经历了六十的市场严重萎缩期，“爱多VCD”的昙花一现。
八、 防止恶性竞争
许多企业人士都认为：一定要战胜竞争对手。其实，这是一种错误的观点。企业实现双赢，才是企业制胜的法宝。如果一定要拼个你死我活，那样只会造成恶性竞争，大伤公司元气，人、财、物都将受到严重挫伤。
公司在其他地方做房地产项目时，最好选择在当地具有权威性、唯一性的项目，以便将风险降低到最低程度。
九、 防止内部失控
企业做大之后，人数将大大增加，企业也将更加复杂，各种各样的问题也将产生。企业做大之后，一旦业务跨省、跨国经营，因最高决策者精力有限，不可能面面俱到，往往顾到了这里，顾不了那边，最容易出现的问题是内部失控。内部失控的最大危害有：资金管理失控，人员管理失控，这些失控现象，都能导致企业的倒闭、破产。
内部失控，导致企业衰败、倒闭、破产的例子大有所在：
资金管理失控的典型有郑州亚细亚集团。亚细亚集团为九十年代中国较大的连锁超市集团，由于不注重加强内部控制，结果导致北京、上海、深圳、广州的商场管理失控，资金漏洞较大，本来只要一百元就能做得了的事情，结果领导硬要提几百甚至几千元，经营成本大幅度攀升，一年的管理成本便要几亿元，而企业经营业绩只有几亿元，短短一年多时间，亚细亚集团严重亏损，致使倒闭。
人员管理失控的典型例子举不胜举，主要体现在1、子公司、分公司各自为阵，不服从总公司的领导；2、员工对企业不负责任，没有忠诚度；3、员工做一些违背社会道德的事情；4、一些公司骨干辞职，要么自己开公司，进行同一产品的开发，同企业竞争，削弱公司势力；要么带着技术、市场到其他公司发展，严重削弱公司的竞争力；5、企业内部关系复杂，将社会上的一些不良习气带入企业，阻碍着企业的正常发展；6、企业老资格与新一代不能融洽等。
十、注重企业核心竞争力的培育
任何企业的长期可持续发展，从表面上来看，是人才的竞争与发展，但从实质上来看，是一个企业的核心竞争能力的可持续发展。企业的核心竞争力，不是单纯技术方面的竞争力，也不是企业单纯资金上的优势，而是集企业经营、经营理念、企业机制、人才机制、企业势力、企业文化、核心技术等为一体的系列整合。企业要发展，继续做大做强，就得从各个方面入手，不断改革，不断创新，不断克服矛盾，在矛盾中前进，在改革中进步。
古人云：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”。企业越是强大的时候，就越应该注重企业核心竞争力的培育，因为现在企业的竞争，不是竞争对手的优势，而是攻对方的弱势。同类产品企业之间竞争，如移动与联通，TCL与海尔、康佳等之间的竞争，都是攻克其对手弱点，占领相应市场。企业核心竞争力，是一个长期形成的过程。
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