什么是商业模式？ 什么是商业模式？ ——魏炜 朱武祥/文 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“ 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“商业 模式” 虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“ 模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” ：， 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” 二是要分析这些利益相关者有什 。么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命，把我们带入一个商 价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命， 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 我们在 2007 年 11 月号， 曾推出 《如何设计商业模式》 一文， “商业模式” 提出 的六个要素： 定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。 这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业 模式的企业家来说，则显得有些复杂。 什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是 “商业模式” 呢？这就是这篇文 章的目的。 商业模式，就是“利益相关者的交易结构” 。 这是因为， “商业”体现为一系列的“交易” ，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交 易结构” 。 商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？ 这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的 信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地 域和文化限制，整合到一起。 这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构， 才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。 以下我们来看波音公司、 VISA 国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。 波音重构商业模式 波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。 “飞机制造公司”竞争的关 键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。 “空中客车”2000 年投资上百亿欧元、启动 A380 项目后，市场份额快速上升，2003 年， 在全球 100 座级以上民用客机市场，交付量占 54％，订单数量占 52％，均超过曾经是市场 老大的波音公司。 面对“空客 A380”对“波音 747”的挑战，波音 2003 年底决定采用碳纤维合成材料，开发 较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音 787” 。 然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。 美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了 25 亿美元，几乎让该公司濒临破产，之 后便退出民航市场。另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增 加风险。 “研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。 波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉 ” 利说。 为此，波音采取了全新的“商业模式” ，就是改变和 “利益相关者” （即供应商）之间的“交 易结构” ，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参 与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。 一架波音飞机，有数百万个零件，由全球 5000 余家供应商提供。波音和他们是什么交易关 系呢？ 过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商 合作。 在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。 为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。比如“波音 777”给“电子部件供应 商”的规则说明书，就多达 2500 页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。 这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、 生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型” ，检验零部件是否能有效组 装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。 这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。 事实上， “供应商” 比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部 件更好地支持波音的整机制造。 因此， “供应商”应该拥有一定的话语权。 现在， “波音公司” 设计一套全新的商业模式， 来开发 “波音 787” 就是让全球的 。 “供应商” 加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。 供应商参与飞机的设计 首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件” ，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一 位。除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。 为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名 为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护） ，并要求所有合作伙伴都必 须使用这个在线系统和“达索”的应用软件 Catia。 通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。 为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工 作室” 。 “波音 787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。他们会得 到一份新机型的 “主设计图” 图上注明相关设计要求。 ， 例如， 什么地方应该焊接着陆装置， 机翼“折叠”后有多大空间等。 在设计飞机之前， 波音还会邀请 “航空公司” 客户 （包括飞行员、 乘务员等） 提供相关数据， 整理后转交给“设计伙伴” 。 完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia 上（这个系统也由波音负责维 护） 。 到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机 组件与零部件之间的“冲突” 。如 果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以 警示。在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。 这使波音制定的条条框框大幅简化。 “波音 787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有 20 页，与“波音 777”的 2500 页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。 供应商组装“模块” ， 供应商组装“模块” 波音总装只需三天 过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。 现在，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先通过一个“计算机模 型”进行“虚拟装配” ，最终再组装成“模块化”的机体部分。 按价值来算， “波音 787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约 10%—“尾翼” 和“最后组装” 。其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、 意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。 其中， “机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的 35%，主要生产厂家有三菱重 工、川崎重工及富士重工等。 意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占 14%） ，这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。 美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大 利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。 法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。 中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。 为了运送这些 “模块化”的机体部分，波音改造了 3 架 747 客机， 使其能运送这些 “模块” 。 波音称之为“梦幻运输机” 。 最后，各个模块被装进“梦幻运输机” ，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里，波 音员工将完成最后一道工序—组装成总机。 采用“模块化生产”后，波音 787 的组装周期只有 3 天，比“波音 777”的 13 到 17 天，足 足缩短了两个星期。 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 担风险 “我们预先承担了许多一次性费用。 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特· ” 拉塞 尔说。自 1968 年起， “沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配 方面的主要合作伙伴。 在接到波音的偿还之前， “沃特”已经为波音 787 投入了 5.33 亿美元。 尽管波音 787 的订购数量巨大， “沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情 况，在“波音 787”的合作伙伴中非常普遍。 “没有人敢担保，所有人都在埋怨。 ” 美国著名咨询公司 Bearing Point 高级航空业顾问吉 姆·沃杰赫斯基说。 但是，许多供应商最后接受了“波音 787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。 “要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。 ”沃杰赫斯基说， “而在这样一个项目中，当你 签署了合同，你就是在进行一次豪赌。 ” 拉塞尔也说： “波音想要做的事，将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事，技术 的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。 ” 同时， “供应商”和“波音”都在努力掌握“波音 787 项目”所需要的合作方式。 在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的 工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高 “沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。 “我们已经不仅仅是在搞设计了。 ”拉塞尔说。 最新资料显示， “沃特”2008 年已从波音获得 1.2 亿美元补偿。 波音的角色转换 通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节 放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。 这样， “外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者” 之间的“拟内部利益相关者” 。以前的“集中控制” ，现在变成“协调合作”和“松散管理” 。 “波音 787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair）说： “我们将要进行与以往不同的管理， 一旦开始一个计划，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个 人做他们自己的工作。 ” 效果很明显：2005 年，波音获得了 354 份订单。这也是 2000 年以来，波音首次在新飞机订 单上超过空中客车。 截至今年 7 月， 波音已收到 896 架 “波音 787” 飞机的订单， 而年初 “空客 A380”订单量还在 200 架次左右。 纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。 最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大 部分工作都由波音独立完成。 到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音 慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己 担任一个“中央集权”的角色。 后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和 协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。 假如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构” ；第二阶段是“星型结构” ， 波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构” 。 大趋势就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。 维萨国际： 维萨国际：重构信用卡商业模式 开放式信用卡的商业模式， 曾经历过 “美国银行” 一次失败摸索， 之后建立了今天维萨 （VISA） 的商业模式。在 2007 年，维萨又成功从一个“非盈利信用卡组织” ，改组为公司，2008 年 初成功在纽约交易所上市。 VISA 的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式” 。 让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。 假如你是一家银行，要发信用卡，首先要向“足够多的消费者”发放信用卡，而消费者拿着 这个信用卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。 所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡” ，这个“信 用卡系统” 才对双方都有吸引力。 而要实现这一点， 仅仅靠一家银行， 几乎是不可能做到的。 如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放 信用卡，这时是“发卡行” ；二是要和商家签约收单，被称作“收单行” 。 在一笔交易中，作为“发卡行” ，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单 行” ，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入） 。 然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。 然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行， 就会有银行之间清算的问题。 只有“发卡行” 和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机 构的签约商户”之间方便地进行交易。 这就需要一个大型的“银行间组织” 。 美国银行建立的信用卡模式 1966 年，当时美国最大的商业银行—“美国银行” ，在解决信用卡的问题上率先迈出一步。 “美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其信用卡品牌“美国银行卡” （BankAmericard）的“营业执照” 。 在它的授权下，有意发展信用卡业务的银行，可以使用其品牌发行信用卡。同时，各授约银 行的持卡人和签约商户互相承认。 这种模式，形成了第一个银行信用卡网络体系。 在这个模式中， “美国银行”是系统的支配者，拥有“信用卡系统的品牌”和“授权系统” 的所有权。同时，对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。 “被授权银行”分为 A 类和 B 类。其中， 类银行”可以代表“美国银行” “A ，授约新的“B 类银行” 。 被授权的银行使用 “美国银行卡” 品牌， 发行自己的信用卡。 同时吸引商家购买其交易业务， 使他们加入到信用卡系统中。 当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。 很快， “美国银行卡系统”拥有了 200 家获得完整授权的“A 类银行” ，近 2500 家接受授权 的“B 类银行” 。 但很快问题就出现了。 首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美 国银行”的品牌发行信用卡。但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统” ，又需要从 头开始签约商户和发卡，太消耗资源。 而且，在“美国银行”的信用卡模式里，它既是“品牌授权者” ，又是“市场竞争者” ，制定 规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银 行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的信用卡同质化严重。 其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。 “发卡行”和“收 单行” 之间以手工和邮政系统方式清算。 “美国银行” 而 又无法独力建立大型电子交易网络。 此外，由于“美国银行”的信用卡部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡 现象很多。 上个世纪 60 年代，当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡”和 MasterCharge（万事达 卡前身）总共贷出 26 亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。 上世纪 60 年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。 “维萨国际组织”诞生 维萨国际组织” 1968 年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国家商业银行”的副总 裁迪·豪克认为， “支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。 他提出对“美国银行卡”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原 来的模式（ “自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构） 。 最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国银行卡系统” 。重构的 过程，中间经历了 1970 年成立的“国民美国银行卡公司” ，到 1976 年成立“维萨国际组织” （VISA） ，原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨” 。 新成立的“维萨国际组织” ，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私 有公司” 。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织” 。 “维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。 董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体 的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。 不同的董事会之间， 没有等级高低之分。 经选举产生的董事， 大多是主要会员银行的领导人。 会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行” ，不过大多数会员银行兼具两种身份。 “维萨国际组织” 不直接涉及发卡或收单领域的业务， 这些业务完全由会员银行从事， 因此， 它和会员之间没有竞争关系。 此外， “维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个精简的团队，只从事会 员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和 开发等事项。 它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。 “维萨国际组织”将权 利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合 作。 在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。 “维萨国际组织”允许会员银行开 发新产品和服务，并自行定价和促销。 各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间 又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。 这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维 萨系统中。 在这种新的商业模式下， “维萨国际组织” 全力构建这种模式所需要的 “关键资源能力” ： “参 与者”“交易网络”和“品牌” 、。 庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行 了 12 亿张维萨卡，拥有 3000 多万“签约商户” 。新加入的成员马上就能分享这些资源。 经过 20 年的维护， “维萨国际组织”的 VISANet 已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全 球最大电子支付网络，能实现全天 24 小时实时。联网服务，每秒能处理 8000 宗交易，2 秒 钟内核准一宗普通交易。 由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中资源建设该平台，大大提高了 VISANet 的安全性。 “维萨国际组织”还投入巨大资源进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA （国际足联） 等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中，拥有 了“维萨卡” ，就拥有了最可靠，便利的消费保证。 多方共赢的交易结构 “维萨国际组织”的盈利来自两部分： “会员入会费”和“交易分成” 。 例如，一个拥有 8 万个帐户、45 亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织” 后，前 5 年内需要支付约 150 万美元的“会员费” 。 在每笔成功的交易中，整个信用卡系统收取 3%－5%的“交易费用” ，而维萨一般按 10%的 比例分享收入。 重构以后， “维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以 20%－50%的年增长率迅速发展。 目前，它每年的全球交易总额已超过 4 万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的 60%。 在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。 有意从事信用卡业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的 “ATM 自动提款机”“签约商户”和“持卡人” 、 ，迅速开展自己的信用卡业务。 “消费者”持有一张维萨信用卡，可在全球通行无阻地消费、贷款，还有更多的信用卡产品 可供选择。 “商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球 12 亿张维萨信用卡。 而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授 权收入” 。 “维萨国际组织”从 2006 年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa 会员”所拥有的新 的股份制公司 Visa Inc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。 2008 年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。而在 3 月 19 日，纽约证券交易所却见 证了美国有史以来最大的一起 IPO （首次公开发行股票） 融资额达 179 亿美元， ， 超过了 2008 年前 3 个月 133 家在美国进行 IPO 的公司融资总额（160 亿美元） ，几乎等于美国历史上最 大两笔 IPO（AT&T106 亿美元和卡夫食品 87 亿美元）规模之和。
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