第1个回答 2020-09-28
全面薪酬战略的五种关键要素
美国全面报酬学会所谓的“全面报酬”，是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够获得的各种有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向原告提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够有效吸引、激励和保留优秀人才，从而达到理想经营结果的五种关键要素的有目的的整合。这五种关键要素包括：薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展的机会。通过这些要素，全面报酬从多个角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种特殊的积极关系，最大限度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。
1. 薪酬
薪酬仍然是全面薪酬战略的主要内容，它是企业向员工支付的用来换取其提供的服务（时间、努力、技能等）的薪资。在全面薪酬战略中，薪酬包括：基本薪酬、浮动薪酬（浮动薪酬直接与绩效相关，它是一次性的）、短期奖励薪酬（短期奖励薪酬针对1年或1年以内的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划）以及长期奖励薪酬（典型的长期奖励薪酬包括股票期权、绩效股份以及现金奖励）。
从赫兹伯格的保健—激励双因素理论上分析，全面薪酬战略下的薪酬更具有保健性，如微软就创造性地采用基于能力的工资体系以及以认股权为核心的薪酬模式，真正激发出货币性薪酬中具有激励性的一面。
通过基于能力的工资体系，微软为技术人员和管理人员提供了两条平行的加薪途径。微软为每个工作类别设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验类别，员工的工资水平主要由技术类别所决定。比如，微软针对开发人员界定出15个级别，新进本科毕业生的起点技术级别是9级或10级，每年对开发人员进行测评以决定晋升情况，一般需要6~18个月才可以升1级。这种薪酬体系由于发挥出了薪酬的激励导向作用，有助于企业灵活地适应内外部环境的变化，并获取难以被模仿的竞争优势。
2003年，经过薪酬改革后，微软开始将期权激励方式从受限股票转变为股票期权，从而成为全球第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软很多员工从这种薪酬方式中获益颇丰，据统计，在微软公司靠股票期权跻身百万富翁行列的员工数以千计
2. 福利
关于福利的范畴，全面薪酬战略下的福利主要包括两类：
（1）社会保险：包括了失业保险、工伤保险、社会保险和残障保险。
（2）集体保险：包括医疗保险、牙医保险、视力保险、处方药、精神健康、人寿保险、意外事故死亡险、残疾保险、退休保险和储蓄计划等。
微软实施全面薪酬战略后，在为员工提供福利方面表现得十分人性化。比如，细心体贴的生日祝福、全家总动员的家人体验日、免费的体育锻炼卡等措施都增强了员工的归属感和对企业的忠诚度。更具特色的是，公司特地在员工子女所在的幼儿园中安放了摄像设备，员工可以在线看到孩子，减少了因担心孩子而分心的时间；同时还规定男性员工也可以有1个月的“产假”，以便照顾自己的妻子和婴儿。
微软的办公环境也非常优美，整个建筑格局就像一所大学一样，不仅如此，在西雅图，微软每一位员工都有自己独立的办公室，其装修、布置和摆设由员工全权负责。加州硅谷的两位计算机奇才，他们很愿意到微软工作，但是他们却不喜欢微软总部的冬天，为了说服这两位奇才留在微软，微软特意为其在硅谷建立了研究院。
3. 工作与生活平衡
工作是为了生活，还是生活是为了工作？关于工作与生活的哲学，越来越多的职场人士倾向于前者，即工作是为了充分地享受生活，而不是放弃生活。在这种背景下，企业不得不满足员工工作与生活的平衡，所谓的“工作与生活的平衡”，是指企业为了帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供相关的支持活动，如一系列组织管理实践、政策、计划以及理念。比如，企业允许员工享受弹性工作时间安排、远程工作、非全日制工作、更短的日工作时间或周工作天数等，此外，还为员工提供诸如儿童看护、老人看护、洗车、购物等各类服务。
4. 开展绩效管理，有赏识和认可奖励计划
绩效管理保证了组织、团队以及个人所付出的努力协调一致，有助于企业实现经营目标和战略规划。由于绩效直接关乎着企业的薪酬，而高层次的知识型员工更希望通过绩效管理来肯定自己的价值，
所以绩效管理是全面薪酬战略的一项必不可少的内容。
赏识与认可计划是与绩效管理紧密相关的，它是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别的关注。赏识与认可满足了员工对自己的努力受到欣赏和重视的内在心理需要，有助于强化那些组织所期望的行为，从而为企业战略规划的实现提供支持和帮助。
5. 培训和职业发展机会
企业与员工之间的契约早已从传统的终身雇佣制转变为长期就业能力的培养，因此，一家公司仅仅为员工提供高薪，却没有为员工提供培训与职业发展的机会，也很难留住有着较高成就期望的优秀人才。培训与职业发展机会具体形式有如下三种：
（1）各种学习机会。比如，公司为员工报销学费；新技术培训；参加研讨会、会议以及虚拟教育；自我开发工具和技术；在职学习；在更高的职位上轮换；为获取特定技能而休学术假。
（2）组织内或组织外得到指导和辅导的机会。包括：领导力培训；在个人专长领域之外参加会议或发表演讲的机会；让当地专家了解的机会；正式或非正式的导师计划。
（3）组织内或组织外取得进步的机会。包括：实习；成为专家的助手；海外工作派遣；内部职位空缺公告；职位晋升；职业阶梯和通道；接班计划；提供整个职业生命周期中确定的、受人尊重的上下阶梯。
2007年，中华英才网举办的第六届中国大学生心目中最佳雇主企业的评选结果显示：有77.5%的人择业时对“个人发展和晋升空间”十分专注，48.5%的人注重较高的收入，45.8%的人希望有较多的培训机会，38.1%的人希望有一个良好的工作环境。由此可以看出，除了直接的货币薪酬外，职业生涯的发展、较多的培训机会等诸多因素已成为员工关注的焦点。微软除了致力于把技术过硬的技术人员推到管理者的岗位外，还提供给员工很多培训和交流的机会，来鼓励团队与团队之间、人与人之间的知识和文化的共享。在微软内部，有一个技术节，这是一个内部员工交流和分享经验的盛会，他们把技术节看作是一个扁平化的社交场所，研究部门有机会接触公司内部所有对技术感兴趣的人——包括盖茨本人，通过营造轻松自在的交流氛围来减少相互间的信息传递障碍。关于员工培训方面，微软建立了“卓越软件培训部”，通过这个平台每周对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在项目管理、软件设计、开发及测试等领域建立起“学习组”，以便为公司培养出一批熟悉软件开发流程、同时擅长项目管理的人才。
第2个回答 2023-03-06
世界薪酬协会WAW于2000年提出第一代全面薪酬框架，后面又陆续每5年做一次调整，到2015年提出了第三代的全面薪酬框架模型，并且被引入到我国普遍使用。文末可以免费获取模型。
为什么要做全面薪酬管理？大家先思考……
“
无论是古典管理理论、现代管理理论、行为科学以及组织动力学等，都在致力于研究激发、引导雇员的产出，希望雇员在企业中被适度的激励，达到更高效的产值。也就是，如果我们说企业和企业之间的竞争的话，那么如果A 公司对人的激励和引导效能大于B公司，在不考虑其他竞争要素的前提下，A公司将会有更高的单位产值。
”
麦克雷格提出了X-Y 理论，在企业的人性面当中对雇员的社会属性做了大量的分析。这是全面薪酬理论落脚点，因为正是基于了人在职场当中的社会属性需求，我们才要对他们的激励和鼓励更加多元，而不是只满足经济属性目标。
基于粉丝要求，我把我之前讲过的关于全面薪酬的文章再次拿出来供大家阅读理解。
1.有钱的老板谈工资，没钱的老板谈情怀。 一家公司发展的好不好，有没有钱，要看老板经常把什么挂在嘴边。如果是每天给你谈的是情怀，是文化，是愿景，是未来，那么很遗憾，你进入了一家没有“钱”途的公司。你在这样的公司会比较苦，你的发展可能会受限、你的成就可能会被压缩、你的决策可能会被限制、你的创新可能会被打击。为什么？你想啊，没钱的公司老板还敢给你肯定，给你正向反馈，给你认可，又不加钱，岂不是自相矛盾吗。所以，没钱的公司的文化偏压制和低沉，不打开。 但是这样的老板会通过其他矛盾来转移，那就是情怀导入或者文化导入，给你谈未来，谈梦想，谈奉献，谈付出。说白了，就是不谈钱。那你做什么全面薪酬啊，不是碰到了老板的痛点了吗。 2.有钱的公司才适合做全面薪酬。
这个有钱的公司，一个是公司真的有钱，有给员工发展的充足的粮食；一个是老板大度，可能暂时没有那么多钱，但是绝对不会亏待员工，该给的大力的给。这时候，全面薪酬就很重要了。
2.1-岗位工资，这个不用说，把岗位胜任力模型建好，胜任岗位的人在本职工作上发挥价值，你自然要给与一定的岗位工资。岗位工资在同行业或一个区域至少达到75分位以上，才有竞争力，否则，不要责怪HR招不到人啊。同样的岗位，不同的人任职，HR要设计好职等职级了，否则就是有能无能都一样，就麻烦了。职等职级和后面的福利待遇等要挂钩。 2.2-绩效工资，大家都很清楚了。一般有两个逻辑，一个是岗位工资按照胜任力和出勤等，你可以获取，胜任力不达标，降职等职级，达标或超标则晋升发展。绩效呢，是你额外的，超出本职工作之外的，产生对客户的增值服务的，给与绩效薪资待遇。还有一个逻辑是，我对你本职的工作进行过程管控，如果你每个月做的好，那么绩效好，每个月要是哪里出错，则扣你绩效。其实，笔者一定倾向前者。 2.3-奖金，奖金的作用很有用，奖金鼓励的一定的增值服务。比如毛利的增量，或成本费用的节约，都是增量价值，有了增量，就拿奖金鼓励。一定项目完成后的结算或一个财报周期的结算，大家盘点一下和预期进行比较，我们的增值在哪里，拿出多少来发奖金，以资鼓励。但是有意思的是奖金的激励是短期的，效果不持续。 2.4-福利待遇-商业险，这也是全面薪酬福利的一个子产品。公司给雇员缴纳的是社会保险，即我们所熟悉的五险一金。但是，商业保险是一种福利产品，可以在社会保险之外补充雇员的需求，这可以结合职等职级等，一定职级的人享受一定等级的福利产品，估计大家向上发展。 2.5-期权股权，这一块需要专业的设计，当然，和公司的估值或市值相关。估值不高的公司，给你期权股权又有何用。这里面最经常被使用的是分红权，也就是达到一定条件的雇员可以享受可分配利润中的分红，一般是分期领取且达到一定的业绩标准。
其他福利产品，此处就不一一列举了。 我们讲了两块，一个是全面薪酬设计的组织基础，公司得有钱，有钱的老板才谈工资嘛。一个是全面薪酬的子模块，你可以设计出不同的科目来给雇员一个完整的薪资包。
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第3个回答 2020-09-28
1. 薪酬
薪酬仍然是全面薪酬战略的主要内容，它是企业向员工支付的用来换取其提供的服务（时间、努力、技能等）的薪资。在全面薪酬战略中，薪酬包括：基本薪酬、浮动薪酬（浮动薪酬直接与绩效相关，它是一次性的）、短期奖励薪酬（短期奖励薪酬针对1年或1年以内的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划）以及长期奖励薪酬（典型的长期奖励薪酬包括股票期权、绩效股份以及现金奖励）。
2. 福利
关于福利的范畴，全面薪酬战略下的福利主要包括两类：
（1）社会保险：包括了失业保险、工伤保险、社会保险和残障保险。
（2）集体保险：包括医疗保险、牙医保险、视力保险、处方药、精神健康、人寿保险、意外事故死亡险、残疾保险、退休保险和储蓄计划等。
3. 工作与生活平衡
工作是为了生活，还是生活是为了工作？关于工作与生活的哲学，越来越多的职场人士倾向于前者，即工作是为了充分地享受生活，而不是放弃生活。在这种背景下，企业不得不满足员工工作与生活的平衡，所谓的“工作与生活的平衡”，是指企业为了帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供相关的支持活动，如一系列组织管理实践、政策、计划以及理念。
4. 开展绩效管理，有赏识和认可奖励计划
绩效管理保证了组织、团队以及个人所付出的努力协调一致，有助于企业实现经营目标和战略规划。由于绩效直接关乎着企业的薪酬，而高层次的知识型员工更希望通过绩效管理来肯定自己的价值，
所以绩效管理是全面薪酬战略的一项必不可少的内容。
赏识与认可计划是与绩效管理紧密相关的，它是指对员工表示感谢，或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别的关注。赏识与认可满足了员工对自己的努力受到欣赏和重视的内在心理需要，有助于强化那些组织所期望的行为，从而为企业战略规划的实现提供支持和帮助。
5. 培训和职业发展机会
企业与员工之间的契约早已从传统的终身雇佣制转变为长期就业能力的培养，因此，一家公司仅仅为员工提供高薪，却没有为员工提供培训与职业发展的机会，也很难留住有着较高成就期望的优秀人才。本回答被网友采纳