1.如何通过区分研发的六种产出模式，进而明确公司研发体系的定位和作用，设计企业发展的商业模式，推动企业的快速成长；
2.技术人员并不是越多越好，如何区分核心技术、关键技术、通用技术和一般技术，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，以减少公司非核心的研发人员，有效控制研发成本，提高研发的竞争力和投入产出比；
3.如何通过预先研究突破产品开发中的核心技术和关键技术，完成关键器件验证，实现预研和产品开发的相对分离，以减少产品开发中的风险，确保产品准确、快速的推向市场；
4.如何针对技术在产品中的不同应用状态，提炼出能够共享的技术包，形成技术平台，以解决小批量多品种之下技术共享和成熟度提升的问题；
5.如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发；
6.如何运用灵活的矩阵管理，解决资源线和产出线的有效配合；如何通过结构化的流程、项目的合理排序、平台的建设、资源的动态利用，解决众多项目情况下的团队协同及配合问题，以实现研发投入产出最大化；
7.如何让懂技术的干部通过技术管理任职能力的提升，快速提高队伍建设、成本控制、团队资源配置、项目管理及流程制定、质量体系建设、市场开拓和绩效管理能力，而真正成为一个合格的技术管理者，而不是技术官僚或学霸；
8.如何通过产品规划和市场规划结合技术创新主动的做技术规划，而不是仅限于围绕国家项目或某一单个客户项目进行被动的技术研发，以实现技术支撑产品，产品带来规模化效应；
9.如何建立一套管理机制，让技术专家主动的参与客户的需求和规划研讨，并通过对自己的技术规划和产品规划的宣讲引导客户，牵引需求，并主动参与技术客户关系管理；
10.如何建立一套管理机制，确保技术带头人通过高层技术交流，标准和论坛的参与、专利和知识产权的管理、技术文章的发表等方式提高技术影响力、构建公司的技术品牌；
11.如何结合产品和市场的财务指标给研发团队下任务，制订预算，进行绩效考核和薪酬激励，以改变对技术负责的研发体系为对市场和财务成功负责的产品体系。
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