许多人应该知道或者学习过一门叫做“问题分析与解决”的课程，或是读过类似的书籍，但是对于眼前自己所面临的问题，却仍然束手无策；或仍然需要别人的协助才能找出对策。原因很简单，他学了工具、学了技术，却没有学到怎么找出问题的真相，进而找出正确的解决对策。 在分析问题时，我们常用“问题就像冰山一样，只看到浮出水面的一小段”来做比喻，意思是眼睛所见到的、耳朵所听到的，常常不是症结点，在
海平面以下那些见不到的部分，才是问题的根源。因此我们必须要不断往下挖掘，找出更深层的原因。这个比喻在思考方向上是非常正确的，但在解决企业实务问题时却是正好相反！冰山在海平面以下的体积占了约五分之四，因此愈往下钻研，冰山就愈来愈大；而企业营运中所遭遇的问题则不然，一开始所列举的问题五花八门非常多，但是愈往下钻研分析，就会发现其实根本性的原因有许多都是相同的。换句话说，冰山往下钻研会愈来愈多、愈来愈广，而问题的分析愈往下钻研则是愈来愈具体、愈来愈聚焦，甚至于大同小异。 我的分析经验确实也是这样的。举个实际例子来说，我咨询的某客户的工厂的某项加工程序，总是会落后进度几天，作业负责人每次都会对进度落后提出许多理由来辩解：例如机器临时故障、作业员总是临时请假、仓库时常发生缺料等等。然而，这些理由都真的是引发进度落后的真正原因吗？ 在
全面质量管理（TQM）中，有一项既简单又实用的分析工具，称为“要因分析法”，也有人称之为“
鱼骨图法”，这是一个能够透过小型
头脑风暴，在短时间内找到根本原因的手法。用上述工厂的例子来说明，我们针对落后原因之一的“机器临时故障”这个因素来做钻研分析，发现临时故障，常常是因为设备与料件卡机；既然经常发生卡机的事件，我们便假设是设备的问题，因此我们前往设备厂商进行调查，了解是否因为设备不佳，或是定期维修没有落实等因素造成的。在经过现场实验与历史纪录检查后，我们发现，维护作业都是按照要求进行，而且机器设备只要照着标准操作手册执行，根本不会发生卡机故障。所以我们再度回到工厂现场，拿着操作手册一个步骤一个步骤地与现场比对，也没有发现与标准作业流程有太大差异的情形发生。在没找到真相的前提下，当然绝对不能停止。最后我们突然发现了一个看似微不足道却影响深远的问题--操作员自作聪明省略了暖机的动作与时间，而这个省略动作，最后也被证实了是导致卡机的关键因素。 找出卡机真相的真正原因之后，问题的分析就完成了吗？如果您认为正确的解决对策就是“要求作业员依规定进行暖机”，那么这样的对策是短视的、无法长远也不能确定无疑地被贯彻落实。找到正确的解决对策，并不表示该对策能被有效执行。于是我们继续深入，了解为何作业员得以自作主张省略动作，却发现这是源自于监督主管的松散管理或训练。这个省略动作虽然是由作业员所执行，但主管在训练期间或监督过程中似知似不知，总之并未表示反对，而且故障时也没有追根究底的调查或与标准程序进行差异比对，因此导致问题一再发生。 就像“机器临时故障”一般，我们同样运用要因分析法，来检视其他时常被提出的理由，例如“作业员临时有事请假”与“仓库缺料”这两个原因，调查之后，发现问题都是源自于主管监督管理的缺失，换句话说，主管的失职是造成经常卡机的关键原因。到了这个时候，要找出长期的解决方案就变得很简单，例如设定工厂内监督职务上的管理频率要求或绩效指针，并且将绩效与奖金挂钩，设定作业员的标准操作奖惩规定等，让员工能自发性的依照规定执行步骤。比起“要求作业员依规定进行暖机”这样呼吁性的解决方案，我们能提出的对策显然具有制度性、全面性与有效性的优势。 事情是人做的，机器是人设计的，有许多时候，问题的根本都是聚焦在“人”的身上，只是形态和角度的不同罢了。管理者要能够准确地抓到原因，首先要做的就是找出事实与数据来做分析，不要轻易地把“别人给你的真相”当做问题的原因；唯有根据事实持续钻研分析，才能挖掘出躲在深处的毒瘤，也才能想出有效的解决之道。
莎士比亚说：“智慧是命运的
征服者。”有智慧化繁为简，才找得到真相与解决之道。有一个故事----一个富翁得了重病，已经无药可救，而唯一的独生子又远在异乡。当他知道自己死期将近时，怕仆人侵占财产，便立下了一份令人不解的遗嘱。遗嘱写道：“我的儿子仅可从财产中先选择一项，其余的皆送给我的仆人。”富翁死后，仆人便满怀希望而欢欢喜喜地拿着遗嘱去寻找主人的儿子，心想再怎么样，我也少不了继承到一堆丰厚的遗产。但富翁的儿子看完了遗嘱，想了一想，就对仆人说：“我决定选择一样，就是你！”这聪明儿子立刻得到了父亲所有的财产。 这虽然只是个故事，却值得我们思考问题。