(1)一成不变地照搬其他企业的解决方案，并用于解决本企业的问题；(2)短期内发生过多的变革行为，导致企业一下子承受不了；(3)规避采用那些可能产生令人难堪局面的解决方案；(4)低估了当前企业文化的力量；(5)在未能充分理解问题本质前，草率地实施解决方案；(6)忽略了人员必然经历的情感过渡期；(7)给予变革的责任，却未能给予变革的权利。 因此，有效的变革管理将在很大程度上预见变革对于员工士气的影响，并适当调整变革行为来保持并提高员工士气。 员工敬业度(Employee Engagement)：您提及了员工士气在企业经历变革后大受影响。我们认为您需要对于这一现象作出进一步分析：首先，您需要研究员工士气受影响的具体表现形式；其次，您需要判断这种表现形式主要集中在哪类员工群体。当明确了哪类员工的士气明显下降后，可以采取员工倾听或调研的方式去发现导致这些员工士气下降的根本原因在哪里。 研究证明，提高员工敬业度或士气的主要因素包括以下七个方面：(1)具有竞争力的薪酬待遇；(2)充足的学习与发展空间；(3)企业文化和价值观的认同；(4)与同事、上司和客户的关系；(5)领导者的信誉度及其领导艺术和魅力；(6)良好的工作环境及工作与生活的平衡；(7)具有挑战性、有影响力、令人自豪的工作内容。 当了解员工士气受影响的根本原因后，您应当评估企业当前的管理体系，尤其是人力资源管理体系在支持企业经营以及吸引、激励和留用优秀人才方面的有效性。只有通过综合考虑管理体系的弊端和员工的需求而制定的管理项目，才能够非常有效地提高员工士气，同时促进企业经营的成功。 从企业文化的角度看，对于该问题中的一家规模不大且初创不久的公司而言，建立起创业的企业精神和文化，具体而言就是所有员工都是积极主动、热情高涨，都把自己当成创业者、公司的主人，只有这样才有可能充分发挥小而新企业的冲劲、创新、灵活和速度，才有可能取得企业的成功。 为了建立这种文化，公司的所有者和管理者应该设计实施合适的机制、管理制度，并大力推行这种企业文化。在机制中，应充分考虑员工持股或股票期权以让员工真正成为企业的主人。在管理制度中，则应简明并充分授权，鼓励自作主张而不是用复杂的制度捆住员工的手脚，鼓励立即行动而不是过多考虑和犹豫，鼓励上下级平等沟通交流以及讨论而不是权利职位至上，使信息和智慧在团队中自由地流动。管理者在建立相应的文化时应不遗余力，并且以身作则，每时每刻推广这种热情的、平等的、透明的、自由的、快速的和灵活的文化。在这种文化下，通过充分、平等、透明的交流，赏罚分明、绩效至上的管理，才有机会得到成功的实施。 这其实就是人治。人治的成功需要忠诚的能人，因此员工的选择尤其是管理者的选择，是成功的关键。如果企业运营成功，迅速发展，成就感、充分的被信任、物质利益的收获、充分发挥才能的自由和公正严厉的绩效管理将是企业凝聚力的保证，员工自然对公司有信心。 有人可能会问，充分的自由和过多的授权会不会带来风险?当然会。但首先风险与机会共存。自古以来，绝大多数名将的成名战都是惊险万状，如履薄冰，因此一战而成一世英名。对于特别重要的事宜可以加强一些监控，但决不能过分。 如果并不想对公司经营管理做大的调整，只是需要提升一下士气，可以从管理者(指整个团队)与员工建立更好的个人关系着手，然后通过员工对他们自己直接管理者或经理的信任重建对公司的信任和信心。不过信心是虚的，必须有公司实际的经营业绩作基础。就像一个人大病一场，对自己的健康完全失去信心，也许可以通过心理咨询等办法使他重拾信心，但没有真正的身体健康，他是不可能有真正信心的。
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