第1个回答 2022-07-19
相关方分析，是指对项目相关方进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让相关方可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而更好地保障项目目标的成功达成。
如果按照在项目上的权力和利益相关度对相关方进行划分，可以把项目相关方分成四类：高利益 - 高权力，高利益 - 低权力，低利益 - 高权力，低利益 - 低权力。为了方便你更直观地理解相关方的类别，我给你分享一张相关方的四象限分类图。接下来，我会结合这四类相关方，为你讲解各个象限的应对之道。
《项目管理知识体系指南》把项目发起人称为 Sponsor，即项目资助人。项目发起人会定
义组织对项目的需求，为项目提供资金支持，并进行人员配备。一般来说，项目发起人天然
会成为你强有力的支持者，你需要重点管理。
实际上，了解发起人对项目的真正诉求，对项目的成功至关重要。有很多项目经理只知道保
质保量地完成项目是最重要的，却从来没问过发起人，这个项目真正要的是什么。我曾见过
很多看上去执行得还挺顺利的项目，中途却突然被撤消，大多是因为没有搞清楚这个项目会
为组织带来什么，以及组织对项目成功的定义是什么。
你要知道，发起人所掌握的项目背景信息量肯定比你要大，所以，对发起人做一轮全面而深
入的了解，是非常有必要的。我为你精心准备了一个问题列表，你可以找发起人好好聊一聊
这些问题。
在这个列表里，有一些问题你需要重点跟项目发起人进行沟通：
同时，为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式，以便在项目进
行的过程中做好实时同步：
在矩阵式组织结构中，职能经理是资源池的所有者，他们所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群，这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入程度往往也很有限。但是，因为他们对资源把控力很强，如果管理不好这类相关方，你的项目资源就很容易受到影响。
要想让相关方的态度发生转变，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。 强烈的态度背后，一定反映了相关方对现状的某种认知， 只有真正地理解了对方的逻辑，才有可能进一步对其施加影响。
总体来看，根据对项目的认知态度，我们还可以把“低利益 - 高权力”的相关方再细分成以下 3 类，进行差异化管理。
下面是对相关方有进一步了解的问题列表，你要重点关注一下标为红色的部分：
这是与项目结果直接相关，但是对决策影响不大的一类人，广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表。你可以借助三类问题，了解流程的基本情况和成员的信息诉求。
这些问题可以帮你了解项目的规划和实施过程，找出那些没有做到位的地方，弄清楚项目组成员当前最希望通过项目管理看到的变化。这些痛点和渴望，会成为你在团队中促发改变的有力抓手，帮助你找准突破点，集中发力。
我们通常会把一些复杂度低而且非核心的工作，转交给外围支持人员，比如，设计外包、技术外包人员等。在不影响项目的前提下，你可以花最小的力气对他们进行监督。比如，你可以跟他们提前约定好，每天或者每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。
这里主要介绍了启动过程中的一项重要活动，叫作识别项目相关方。四象限的相关方分析法，就相当于一个指导原则，可以帮助你明确地管理每一类人的预期。不管你的项目是否已经在进行中，我都建议你对典型的相关方进行分类和访谈，深入地了解相关方的核心诉求（重点关注哪些，对项目有哪些预期），从而制定出合理的相关方沟通管理计划（包括频率、方式、内容）。