管理学：你从所学的领导方式及其理论中得到哪些启示？

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Answer 1

领导权变论：西方领导理论的主流

自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。
从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。
60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。
权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。
领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。
本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。
首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。
其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。
第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。
最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。
费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。
领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。
继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。
与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。
1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。
费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。
80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。
对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。
总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。
《邓小平理论与三个代表重要思想》讲义
前 言
邓小平理论和“三个代表”重要思想的内容十分丰富，集中体现在《邓小平文选》第1～3卷及我党其他领导人的著作中。可把邓小平理论的主要内容概括为以下九个方面。

第一，在社会主义发展道路问题上，强调走自己的路，不把书本当教条，不照搬外国模式，以马克思主义为指导，以实践作为检验真理的唯一标准，解放思想，实事求是，尊重群众的首创精神，建设中国特色的社会主义。
第二，在社会主义的发展阶段问题上，作出了我国还处在并将长期处在社会主义初级阶段的科学论断，强调这是一个至少上百年的很长的历史阶段，制定一切方针政策都必须以这个基本国情为依据，不能脱离实际，超越阶段。
第三，在社会主义的根本任务问题上，指出社会主义的本质是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。强调现阶段我国社会的主要矛盾是人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾，必须把发展生产力摆在首要位置，以经济建设为中心，推动社会全面进步。判断各方面工作的是非得失，归根到底，要以是否有利于发展社会主义社会的生产力，是否有利于增强社会主义国家的综合国力，是否有利于提高人民的生活水平为标准（三个有利于）。科学技术是第一生产力，经济建设必须依靠科技进步和劳动者素质的提高。
第四，在社会主义的发展动力问题上，强调改革也是一场革命，也是解放生产力，是中国现代化的必由之路，僵化停滞是没有出路的。经济体制改革的目标，是坚持公有制和按劳分配为主体、其他经济成分和分配方式作为重要组成部分的基础上，建立和完善社会主义市场经济体制。政治体制改革的目标，是以完善人民代表大会制度、共产党领导多党合作和政治协商制度为主要内容，发展社会主义民主政治，建设社会主义政治文明。同经济、政治的改革和发展相适应，以"有理想、有道德、有文化、有纪律"为目标，建设社会主义精神文明。
第五，在社会主义建设的外部条件问题上，指出和平与发展是当代世界两大主题，必须坚持独立自主的和平外交政策，为我国现代化建设争取有利的国际环境。强调实行对外开放是改革和建设必不可少的，应当吸收和利用世界各国包括资本主义发达国家所创造的一切先进文明成果来发展社会主义，封闭只能导致落后。

第六，在社会主义建设的政治保证问题上，强调坚持社会主义道路、坚持人民民主专政、坚持中国共产党的领导、坚持马克思主义毛泽东思想。这四项基本原则是立国之本，是改革开放和现代化建设健康发展的保证，又从改革开放和现代化建设获得新的时代内容。
第七，在社会主义建设的战略步骤问题上，提出基本实现现代化分三步走。在现代化建设的长过程中要抓住时机，争取出现若干个发展速度比较快、效益又比较好的阶段，每隔几年上一个台阶。贫穷不是社会主义，同步富裕又是不可能的，必须允许和鼓励一部分地区一部分人先富起来，以带动越来越多的地区和人们逐步达到共同富裕。

第八，在社会主义的领导力量和依靠力量问题上，强调作为工人阶级先锋队的共产党是社会主义事业的领导核心，党必须适应改革开放和现代化建设的需要，不断改善和加强对各方面工作的领导，改善和加强自身建设。执政党的党风，党同人民群众的联系，是关系党生死存亡的问题。必须依靠广大工人、农民、知识分子，必须依靠各民族人民的团结，必须依靠全体社会主义劳动者、拥护社会主义的爱国者和拥护祖国统一的爱国者的最广泛的统一战线。党领导的人民军队是社会主义祖国的保卫者和建设社会主义的重要力量。

第九，在祖国统一的问题上，提出"一个国家、两种制度"的创造性构想。在一个中国的前提下，国家的主体坚持社会主义制度，香港、澳门、台湾保持原有的资本主义制度长期不变，按照这个原则来推进祖国和平统一大业的完成。

邓小平理论还有其他许多内容，还要在研究新的情况、解决新的问题的过程中，在实践检验中继续丰富、完善和发展。
在邓小平理论中，经济理论具有丰富的内容，我们可以把邓小平经济理论体系概括为“七个一”。即“一个前提，一个任务，一个目标，一个步骤，一个途径，一个手段，一个标准。”
一个前提：公有制为主体多种所有制经济共同发展；
一个任务：发展生产力；
一个目标：实现共同富裕；
一个步骤：“三步走”的战略部署；
一个途径：改革开放；
一个手段：实行社会主义市场经济；
一个标准：“三个有利于”。
邓小平理论的内容可以概括为，即：邓小平理论作为当代中国的马克思主义，所论述的是社会主义初级阶段，中国共产党如何通过不断加强自身建设，领导全国各族人民，团结一切可以团结的力量，开展社会主义经济建设、民主政治及政治文明建设、精神文明建设，维护国家统一，反对各种形式的霸权主义、强权政治，维护世界和平。

“三个代表”重要思想是对马列主义、毛泽东思想和邓小平理论的继承和发展，是加强和改进党的建设、推进我国社会主义自我完善和发展的强大理论武器，同马列主义、毛泽东思想、邓小平理论一样，是中国共产党的指导思想，坚持“三个代表”是我们党的立党之本、执政之基、力量之源。
“三个代表”是对新的历史条件下党的建设提出的根本要求。只有坚决执行“三个代表”，全心全意为人民服务的宗旨才能得到体现，党的思想、组织、作风建设才有坚实的基础。
“三个代表”为检验党的建设总目标（为人民服务）实现得如何提供了一个客观的标准。“三个代表”强调的是实践，注重的是党的建设的实际效果。“三个代表”是衡量党的建设搞得好坏的准绳。
“三个代表”为党的建设实践提供了更为广泛的探索空间。有了这个理论的指导，就可以使我们用更高更远大的眼光重新审视党的建设的思路，不断解放思想，防止“左”和右的错误思想影响。从而不断加强党的建设。
“三个代表”是新时期党的建设的总纲。按照“三个代表”来建设党，标志着新时期党的建设开始进入一个新的发展阶段。
邓小平理论主要解决“什么是社会主义”和“怎样建设社会主义”这个基本问题。
“三个代表”思想重在回答“要建设一个什么样的党”和“怎样建设党”这个基本问题。
虽然你可能不太满意，但这些你可以参考一下！帮你在网上找了很多，只有这些啦！

Answer 2

从所学的领导方式及其理论中得到哪些启示？

在强力推进“三基”工程中，作为不同角度的领导者都面临着一个共同的问题，那就是如何认识领导的权力问题。不解决好这个认识，就很难能完成好工作。
领导，往往被人们认为是有权之人，这是事实。但作为领导者本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能正确对待权力的现象。管理科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。简言之，就是给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织给我的权力，是因为组织相信你，授予你的权力，而威望权和专长权是属于你自己的权力。如何在民警中及服务对象中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型领导，要靠你自己修行。

用精神统领下属

人总得有一点精神，任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想像其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一台功率最大的发动机，是一个单位的精神支柱。总的讲，一名称职的领导，表现在有较强的敬业精神、进取精神，一些干部在关键时刻有奉献精神，但部分人却与之有较大差距，体现在自己不钻研业务又爱指手画脚，动辄火冒三丈、训斥人、态度坏，在一定程度上伤了下属的心；有的精力都用在发家致富上了，为自己、为亲朋经商，忙得不亦乐乎，忘记了本职工作，一旦被批评了，就找客观理由，口口声声人手少、工作忙、压力大、下属不得力等等，实不知你已脱离了下属，离心离德的现象时有发生；有的放弃原则，也就是现行的法律政策和内部规定，讲无原则的团结和灵活，表现在遇到难题绕道走、哥们儿义气代替工作中的同志关系，自身出了问题不能接受批评，管理对象有问题产生时又不敢指出，没有一种行之有效的精神理念，这个部门的工作只会继续下滑，队伍松散，跟不上“三基”工程建设的脚步，如果继续坚持下去，那么你将失去职位权。

用思路指导人

在现实中，总有些干部认为“领导就是布置任务，最后检查任务的完成情况”，至于中间过程可以不管，即“管头管尾不管中间”。没有思路就如同人没有骨架，有车无路、有桥无梁、无源之水是行不通的。领导就是设计师，是下属的导师，要能以明确的思路指导下属去行动，要安排工作，更要教方法，要管两头，更要跟踪过程。具体地说，在强力推进“三基”工程活动中，既不能照本宣科地传达上级方案，又不能做不切合实际的流于形式的方案，要结合警种特点、部门实际，抓住几大要害环节，工作方可既保量又保质地实施下去，只有这样，才能确保目标的实现。

用制度约束人

制度是带领下属开展各项工作的“游戏规则”。人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。凡是单位纪律好、效率高、百姓满意、内部和谐的都是认真执行了内部规定。反之，就是制度不落实。是谁在这么干？答案肯定是干部。因为只有你干了，下属才敢干；只有你不执行制度，你的下属才敢违反制度。你充当了保护伞，最终买单的人当然是你了。在实际工作中，不会制定“游戏规则”的干部还是存在的，应该锻炼。

满足需要激励的人

著名理论讲，人的需要有三个层次，即生存需要、享受需要和发展需要。一切需要都要有个原则性和合理性。抢劫银行来满足需要是犯罪，违反了原则。生拼硬夺他人的需要不仗义，违反了合理。依法合理地满足，就能够调动他的积极性。激励的方法有多种，单纯地搞精神激励是忽悠下属，只喊口号不出力是一次性的；仅仅搞物质激励是坑害下属。做个不恰当的比方，人们一味地给所饲养的动物食物的目标是为了取其皮食其肉或观赏它，它吃的越多饲养员越高兴。所以，在现实中要将两种激励有机地结合起来，争取达到最大效能。除了以上两种激励，我们稍一努力就能做到的用榜样激励使人感到有参照，当干部的做好了，下属自然会学着做，现在重点强调的是干部的榜样作用；用感情激励使人感到温暖，用危机激励使人居安思危求奋进。正所谓“人之相识，贵在相知，人之相知，贵在知心”。

学会做被领导者

古语讲“善治人者能自治，善为人者能自为”，意思是凡能管理的人首先能自我管理，凡能领导别人者都能被别人领导。因为分工的不同，人具有领导身份的同时具有被领导身份。最好的领导者就是最好的被领导者。最好的被领导者包括若干个方面，其中体现在落实上级指示中，要做到思想通、不抵制；行动快、不拖后；切合实际，不做表面文章。本回答被网友采纳

Answer 3

其实答案百度上也能收到更多,不过我相信一个人真正的经验所得更现实:
因地制宜,充分利用已在条件合理配置,为更好的挖掘潜在的条件,从而达到一管一理,管理结合,不要片面理解,我国的可持续发展是最好的学问概括,懂其者比胜天下