我国大型国有企业在机构设置上一般都设有信息中心这个部门，通过信息中心来处理有关计算机管理与应用、网络环境建设以及管理信息系统建设等信息资源管理方面的事情，一般情况下，信息中心在企业中基本上处于服务和配合的位置，有时甚至不能称为一个独立的职能部门，这种情况在一定程度上已经制约了企业信息化的发展进程，对保持和增强企业的市场竞争力、强化企业的内部管理产生了不良的影响。
按照国内某位著名教授的说法，随着信息时代的到来，在我国大型国有企业中除了设置总工程师、总经济师和总会计师这三个重要的控制岗位之外，还应该增设一个在权力上不逊色于前三者的总信息师（cio）的管理岗位，以全面规划和领导本企业的信息化建设与信息管理，这个建议不仅恰如其分地指出了信息管理在现代企业管理中的位置，也突出了现代企业中信息管理机构的重要作用和地位。至于如何制订和规范总信息师领导下的信息管理机构的职责范围和管理权限，需要企业的决策者们从战略角度和企业的根本利益出发予以综合考虑，在目前阶段，可能并没有现成的经验可循。
企业信息管理机构职责授权问题的另一个重要方面，表现在企业的管理信息系统建设的整个过程中。企业信息系统建设一般需要经历管理模型调研、系统管理需求分析、企业战略数据规划、系统总体设计、系统详细设计与开发、系统测试与验收评估，最后要进行用户培训和系统的运行维护。在这个过程的每个环节，无不需要进行大量的计划、组织、协调、指挥和控制工作；尤其是采用信息工程方法开发的信息系统，需要系统最终用户自始至终全过程的参与系统建设。要知道，整个企业不可能因为需要建设一个管理信息系统而停止所有的业务，所有的员工、尤其是各职能管理部门的业务骨干都有属于自己的本职工作，参与系统的开发只是他们岗位责任之外的事情，他们（特别是业务骨干）可以用来参与系统建设的时间是有限的，而且，各部门的领导受自身水平或者考虑局部利益等因素的影响，对信息系统建设抱有各不相同的看法，因此在工作配合（准确的讲，应该说是信息管理部门在配合他们的工作，因为系统作为一个工具最终是被他们使用的，是服务于用户的）的积极性上也不太一样。在这种情况下，作为负责系统建设的信息管理机构必须具有履行上述职责的足够的权力和资源配备，只有这样，才能调动企业内部的一切积极因素，形成一定程度的协调和制约机制，保证系统建设过程的顺利进行。
另一个需要提出的方面是关于项目经理授权的问题。在信息系统建设中，有的企业将系统的建设任务以合同项目的形式委托出去，通过招投标方式从企业外部选择开发承包商，这种情况下，企业为了实施对该合同项目的管理和控制，通常需要任命一位与承包商项目经理对等的业主项目经理。业主项目经理不可能由站在企业战略决策高度的总信息师来担任，但作为对该项目独立负责的责任人，从严格的项目管理的意义上说，他承担的责任是相当重的，从人员组织、项目资金来源、项目计划制定，到技术路线选择、承包商管理、项目质量进度和成本控制、项目阶段验收和最终验收、甚至系统质保期内的运行与维护等方面，他都需要亲自参与组织和指挥，并对系统的最终结果负责。因此，项目经理同样必须具有履行职务的相应权力，否则他也无法对项目进程实施有效的控制。
关于员工素质，员工是企业生产力要素中最积极、最活跃的因素，员工既可以成为企业兴旺发达的力量源泉，也可能成为企业破产倒闭的罪魁祸首。对于管理信息系统建设来说，人的因素同样具有决定性的作用，在系统建设的各个阶段，对处在企业不同岗位上的人员素质都提出了较高的要求。
一、对企业决策人员提出的要求
对于决策人员，首先是要在战略的高度懂得企业建设管理信息系统的重要性，但仅做到这一点是不够的，还必须重视并且知道如何重视系统的建设。有的企业决策者可能太注重生产，将几乎所有的时间都用在抓生产管理上，或者受环境、自身经历以及视野的限制，看不到现代企业管理的发展趋势，并不懂得信息管理对于企业发展的战略意义；另外一种情况是，决策者虽然懂得采用计算机进行信息管理的重要性，并且也下决心建设一套管理信息系统，但并不知道应该如何重视这项工作，不知道重视就做不到真正的重视。有些领导甚至以为信息系统建设就是买计算机或者建网络之类的事情，是计算机专业人员的事情，最多派几个手下给予一定的配合即可，而不懂得搞准企业信息化的大思路，搞好系统的高层构思和策划。如果信息系统建设过程中出现了上述两者之一的情况，可以肯定地说，该系统已经具有了一半以上的失败可能性。所谓牵牛要牵牛鼻子，企业决策者就是信息系统建设的“牛鼻子”，他必须经常关注系统建设的动态，在必要的情况下，需要亲自布置工作、提出要求、出面协调和处理其它人员解决不了的问题或困难。
二、对企业中层领导或管理人员提出的要求
企业中层领导和管理人员是信息系统建设的核心力量。首先，他们是实现企业上下层人员之间信息沟通的桥梁，他们既是决策者布置的任务的执行者，也是企业基层管理或生产人员任务的制定者，在信息系统建设的问题上，他们同样也起这方面的职能作用；其次，中层领导或管理人员一般是在基层工作了一段时间以后提拔到现在的岗位的，他们对企业的业务内容和业务流程最熟悉，并且有一定的分析能力和工作设想，信息系统建设的需求分析阶段需要的正是他们在这个方面的经验和背景；再其次，企业中层人员也是未来信息系统的主要用户之一，他们需要从系统中得到属于他们这个层次必须了解的信息，以便进行必要的分析和加工，向企业的决策层提供各方面的决策依据，有时他们自己也需要进行决策，因此他们对系统的期望可能是最高的，提出的要求也应该是最具体和最全面的。最后，中层人员在企业中一般都握有一定的实权，他们在很多方面可以利用这些权力推动系统的建设和使用，达到一些意想不到参加效果。
综上所述，企业信息系统的建设在很大的程度上取决于中层企业领导或管理人员的自身业务素质、他们对信息系统意义的把握和理解，另外也有赖于他们对信息系统建设的热情和态度，如果他们能够正确对待的话，系统建设成功就会有很大的把握和保障。
三、对企业基层管理人员提出的要求
企业基层管理人员对信息系统的建设和应用也能起到十分重要的作用。第一、他们是信息系统基础数据的直接提供者和录入者，没有这些数据也就无所谓数据的增值，因而也就无所谓信息；第二，基层管理人员是中层管理人员所布置任务的执行者，在系统建设阶段，中层人员往往不能拿出足够的时间参加系统建设工作，很多时候可能是指派基层人员参与工作配合，所以他们必须正确领会和贯彻上级的思想意图，并且需要经常向上级汇报工作以便系统的建设不至于走向歧途；第三，基层管理人员必须具备一定的计算机和管理信息系统的基础知识以及对业务的分析处理能力，因为他们是系统的主要操作者，除了需要能正确处理各种日常问题外，还必须能够站在一定的高度对系统提出修改和完善的意见，他们是系统是否具有生命力的一个关键所在。
四、对人员素质提出的其它要求
管理信息系统的建设是整个企业的事情，企业所有员工都有责任承担自己力所能及的事情。除了个人能力方面的因素之外，还有一个提高思想觉悟和观念的问题，努力培养和提高自身的法律意识、风险意识、协作意识、科学意识等。每个人都应该积极主动地迎合时代发展的潮流，勇于改造或抛弃一些不良的、过时的工作习惯或做法，探索提高管理水平的新途径。对于直接从事系统设计、开发以及维护或管理的系统工作人员，系统用户对他们的工作寄予了很高的期望，他们更应该时刻注意提高自己的业务素质，作好自己本质岗位上的工作，保证项目正常有序地进行。
综上所述，企业信息化工作中授权和员工素质的确是一对矛盾，如何保证充分授权，同时确保员工具有与该授权相当的素养，需要我们在实践中不断地探索，这个问题解决不好，制约着信息化建设目标的实现。
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