什么是闭环式管理过程？如何在管理中进行运用

Question

如题所述

Answer 1

　　闭环式管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。
　　第一阶段
　　制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT分析）。在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔·波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。

　　第二阶段
　　转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。

　　第三阶段
　　规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。这一阶段从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。

　　第四阶段
　　监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。

　　第五阶段
　　检验和调整战略在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。

Answer 2

　　闭环式管理是最近几近经常出现的词。最早是在2008年由一个经济管理学者“卡普兰”提出的，其理论体系在于统筹性的企业经营管理规划，即从战略到运营的自我完善形态的运行体系。

　　同时在2009年初，由国内某软件公司的“S型闭环管理模型”更值得关注。它不同于卡普兰的闭环式管理（简称之为大闭环），是小闭环的管理理念。S--指的是系统化，非常适用于信息化建设的理论指导，可简称之为小闭环。其包括如下几个特点：
　　1、管理不但要进行需要“设计”和“执行”，更需要“监控”与“完善”。
　　在系统化的软件设计中，任何应用系统都必须有“系统使用绩效监控与优化”，有整个系统使用评估，以此促进整个系统的落实性。

　　2、讲求“过程化管理”和“结果化管理”双结合方式。这一点很大改变目前信息化建设的传统方法。具体地讲，一切管理都通过流程化落实，而流程化的结果（称之为数据池），则通过结果化管理进一步实现查询、统计、分析。
　　这种理论模型适用于绝大部分的管理类应用软件的设计体系，尤其是使整个系统具有了强大的性化和扩展性能力。

　　3、其它。。。。。。不作详述。

　　大闭环适用于战略形态的制定与落实，而S型的小闭环则更适用于企业的微观管理和信息化建设方法。本回答被提问者和网友采纳

Answer 3

闭环式管理可以在很多的方面都可以这样称呼，像企业的绩效管理，企业的日常管理。企业日常管理比较典型的像海尔保用的管理叫“日清日结”闭环式管理。运用就相对复杂些了