第2个回答 2015-01-20
物流是伊利未来销售市场的原动力，不同温控下的产品物流运作模式做到随机应变，并确保了食品安全。
众所周知，伊利集团的产品分为液态奶、冷饮和奶粉三大类，其产品流通绝大部分归属于冷链物流范畴。在国内冷链运输标准缺失，冷链物流受社会环境约束的条件下，伊利物流如何运作伊利集团一直保持沉默，使其蒙上了一层神秘色彩。
作为全国资源型的龙头企业，内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团）在业界一直以货物运输量大而众所周知，其产品流通大部分归属于冷链运输范畴。在国内冷链物流这潭池水相对较浅的现实情形下，“大象”伊利如何畅游这个问题一直颇受业内关注。
兵分两路
数年前，伊利集团产品运输全部是从内蒙古向外输送，运作方式耗时耗力。随着其在各地工厂建设完毕，大大节省了运输成本，提高了物流效率，进一步保证了产品的质量和新鲜度。
据伊利集团新闻发言人介绍，伊利集团拥有国内乳品行业最完整、最丰富的产品线，销售地域宽广，具体运输方式包括海洋运输、铁路集装箱、冰保车、机保车、集装箱五定班列运输、公路运输、铁海联运、公海联运以及行包发运等。他介绍说，伊利的物流配送近年来一直是领先行业，具体运作方式在不同区域视产品特点不同而定。
以伊利液态奶产品为例，其物流有两大特点:货量大，多种运输方式并存。由于奶制品对产品新鲜度、实时性和安全性要求极高，市场对产品的可追溯性要求也非常严格。目前，伊利集团对社会物流资源进行了有效整合调度。
伊利液态奶事业部“兵分两路”进行物流配送。一方面从工厂直接送达客户;另一方面则在全国重点城市布局分仓，通过分仓配送满足中小客户的需求。例如，伊利集团在武汉设立分仓，通过五定班列、车皮、零散集装箱等方式直接将产品运输到分仓，然后各分仓再按照客户所处的位置以铁路中转或公路配送到客户的手中。
该发言人指出，冷链运输是保证产品质量的关键，是消费者拿到产品前的重要环节。因此，伊利在这方面一向不惜成本，对于承运商有着特别严格的管理规定和考核标准。
伊利集团冷饮事业部销售订单中心经理赵峰表示，公司的物流配送全部交由第三方物流公司运作。部门在对第三方物流公司进行统一招标时，往往要审定对方的资质，要求具备一定的运输能力和资金周转能力。同时，冷链物流的特殊性也决定了他们对物流供应商的人员素质提出高要求。
赵峰表示，对于承运商而言，运量大意味着回报大，伊利集团的销售规模使其具备了整体优势，并因此实现挑选承运商的可能。拿冷饮事业部来说，－18℃的低温条件是最起码的要求，承运商都能达到。另外，对于整个配送过程的恒温要求，伊利集团自有一套体系进行控制。比如，进行相应的数据采集和跟踪管理，不定期对第三方物流公司进行评估等，达不到要求者就出局。
据赵峰估计，由于伊利的冷饮销量每年平均增幅超过30%，行业发展速度较快，因此总体上来说，每年新加入的承运商要比被淘汰的数量多。尽管如此，公司每年还是会有大约15%的承运商由于各种原因出局。
不同事业部对承运商的要求不一。据伊利集团酸奶事业部的王玉国透露，他们部门对配送环节保质保量的要求特别高。如对配送的温度、湿度和卫生条件要求非常严格。同时，对于车辆是否符合管理规定，他们一方面安排运输管理人员在装、卸货和运输环节加强控制，另一方面将这些内容归入对承运商的考核制度。
事实上，由于我国冷藏硬件设备严重不足，因此，即便是伊利集团这样的大企业，也时常听到第三方物流公司抱怨冷藏车辆资源紧张。
“我们的运力能满足自身客户的销量增长就不错了，公司战略政策首先是保往手里的客户，其次是发展其他业务。”服务于多家外企的北京某冷链物流公司总经理告诉记者,“与伊利、蒙牛等国内著名品牌以量取胜不一样，我们目前服务的外资品牌具有更高的附加值。”
补充：
“织网”计划
自去年开始，伊利集团开始在全国范围内实施一项“织网”计划，这是一个通过战略布局调整降低物流成本的典型案例。所谓“织网”计划，其核心就是实现生产、销售以及市场的一体化运作，并对每个市场进行精耕细作，强化每个区域市场的独立作战能力。
重心下沉
因为之前伊利在进攻二三线市场时，遭遇到最有力的竞争对手并不是来自于光明和蒙牛，而是来自于地方乳品企业的顽强抗争。以山东市场为例，伊利的产品虽然已经进入到当地的大型超市货架，但是地方企业却凭借着先前渠道优势，仍然掌控着地方大部分的市场份额。
与此同时，伊利要承担着来自于成本上的巨大压力。远在内蒙古的伊利集团需要投入巨大的精力管理全国市场，从物流、配送到促销各个环节都需要精心打理。随着伊利在全国市场越来越广，显然这种负担越来越重。
伊利想要在全国更大范围内占领二、三线城市，需要一个强大的后备资源提供支持。因此，在经过了2004年的关注到2005年的试点之后，2006年，伊利的织网计划开始全面挺进，分三步完成对于中国市场的全国性战略布局：5月18日，伊利5.8亿投资湖北黄冈，完成“纵贯南北、辐射东西”的战略布局；6月9日，安徽合肥现代化综合乳业项目投产，配合福建的长富乳业以及安徽合肥基地，形成一个铁三角，掌控南方市场；8月，伊利集团投资3.8亿建设成都邛崃基地，就在同一时间，之前的山东平阴项目正式落成投产。
落棋有声
伊利织网计划的顺利实施，最先受益的将是成本的下降。这其中不仅包括企业的生产成本和物流成本，同样还有管理上的成本。伊利集团对于织网计划的作用概括为：“在织网计划完成后，伊利集团每个区域不同产品线的生产能力可以按照市场需求实时下单，卖多少产多少，避免了此前这些资源型乳品企业在供应和市场需求相对脱节的状况，从而大幅降低成本，在很大程度上提高了企业的运营效率和赢利能力。”
以伊利目前的常温奶生产水平，已经很难在生产上降低成本，而只能是在整个运营体系中降低成本。而这一运营体系又牵扯到企业一整套运营链条，企业想要降低成本，必须提高每一个环节的效率和每个环节之间的配合。
同时，伊利将会借助织网计划的实施，进一步完善其在全国各个地区的冷链物流建设，因为在乳业众多的产品线中，能够给企业带来丰厚利润的产品都要借助于冷链的支持。而作为竞争对手的蒙牛，已开始在华东市场部署低温奶计划，对此，伊利决然不会等闲视之，而一旦伊利借助织网计划在全国范围内部署冷链物流系统，效果将是惊人的。
随着一系列的基地建成投产，伊利集团内部的管理模式也会随之发生改变。将由现在的垂直化管理模式转变为扁平化管理模式，从而导致集团一系列的组织结构、管理方式甚至是人事上的变动。伊利遍布在全国各地的区域经理将获得更大的决策权力，此前的集团“中央集权”将被分化到各个地方“诸侯”手中。但是，由于地方权力的加大，伊利如何实现对地方诸侯的掌控与管理，将成为一个严峻的考验。
兵临城下
2006年6月，伊利在合肥乳业综合项目一期工程建成投产，其中包括了16万吨液态奶和5万吨冰淇淋两大生产项目，按照伊利的布局，这个基地将覆盖包括上海、南京、杭州等整个长三角地区。业内人士分析此举将使得上海光明背负巨大压力，但是，同样如坐针毡的还有一江之隔的南京卫岗，甚至包括已经划归新希望的合肥白帝乳业。
伊利兵临城下，首当其冲的是当地的奶源。以合肥为例，截至2005年底，合肥市奶牛存栏量只有7147头，即使全部产奶，以每头牛3吨的产奶量，一年的产奶量不到2万多吨，连本地企业的生产需要都难以满足。随着伊利的进入，更加剧了当地奶源供应的不平衡。各个企业对合肥本地奶源的争夺，造成原奶收购价格不断攀升，根据当地的一份统计数据显示，合肥当地的原奶收购价格已经由去年的2元／公斤涨至今年的2.4元／公斤，涨幅达20％。同时，由于外来企业的进入，导致了当地能源、物流、包装材料等生产成本均出现大幅度的上涨，乳品生产企业的综合成本的上涨幅度在20%以上。
而更让当地乳品企业吃不消的还有市场的争夺。此前在华东市场占尽优势的光明已经被围困在了长三角范围之内，而遍布于各地的二线品牌在重压之下也将战线收缩，退守当地。此间，卫岗曾力图用“奶瓶子”顶住伊利的“纸盒子”的攻势，用新鲜攻势把草原奶围困在超市之中，但随着苏州项目的投产，伊利将有可能把生产日期当天的“纸盒子”摆进超市，当然也有可能放到消费者的门口，这样一来，地方乳企的优势已去。
而在高利润率产品的乳酸菌以及酸牛奶产品线上，一旦伊利在当地部署了完善的冷链系统，将生产与市场直接链接，将迅速弥补伊利在这一市场上的短板。同时，由于高利润率产品的销售更多的取决于企业的研发能力、品牌力和促销力，在这方面，二线品牌想要抵住伊利的攻势显然更加艰难。