第1个回答 2011-08-17
佐佳咨询认为：中国30年改革开放的壮丽画卷中，民营企业的成长是其中一道亮丽的风景。在改革初期，民营企业凭着灵活的机制以及顽强的草根精神，在短缺经济中敏锐把握市场需求，迅速壮大。完成了原始积累后，许多企业把眼光投向全球，抓住世界产业转移的历史机遇，大力发展代工业，进入集团化发展的阶段。在海外，无论是一般服装、玩具，还是电器、信息产品，“Made in China”比比皆是，比如玩具，中国的产量占世界总产量的70%以上。
回望民营企业集团的发展历史，很多民营企业老板都很怀念最初的那一段“幸福时光”，凭借明显的劳动成本优势，在劳动密集行业以价格为杀手锏，以海外市场为目标节节挺进，造就了一支世界闻名的制造大军。劳动成本的优势掩盖了这些企业在管理、生产、营销等环节的粗放经营，很多企业在这样的“幸福时光”中不思进取，渐渐失去了自我改造功能，时光来到了2009年。
近2年对于中国人来说是让人难忘的年份，发生了许许多多的事情。对于企业来说，通货膨胀，原材料价格上涨，国际油价攀升，人工工资提高，金融风暴等等这些因素几乎在同一时间纷至沓来，使得这些企业尤其是外向型的企业生存环境日渐恶化。
这种影响在2007年下半年就已经初现端倪，2007年下半年以来，珠三角地区倒闭的“三来一补”企业达数千家，还有不少企业纷纷向中西部地区甚至东南亚转移生产基地。2008年以来，这股寒流渐渐吹到长三角及周边江浙一带，长三角地区不少企业面临半停产、停产、倒闭窘境。以宁波爵溪为例，截至6月底，当地原有的500多家企业中已有100多家停产，且这个数字还在进一步扩大。很多企业的平均利润率降至5%以下，某些对原材料价格波动极其敏感且以出口贸易为主的企业更是举步维艰。对很多中小企业而言，现在迫在眉睫的不是发展问题，而是生存问题。台州市发改委的一份文件显示，台州市5371家上规模企业中，亏损1111家，亏损面达到20%，亏损企业亏损额为3.09亿元，增长55.7%。
我国已经到了土地价格、劳动力价格、能源、原材料等生产和销售价格调整转型期，反映出来就是要对多年来低廉生产要素价格“还账”。
从国际角度观察中国制造，问题表现更为清晰。据美国劳工部统计，40英尺标准集装箱从上海到美国东海岸，平均成本从2000年的3000美元上涨到目前的8000美元，如果原油价格达到200美元，该运输费将达15000美元。运费提高实际等同于提高关税，强制性推升中国对美的出口价格。受运费上升影响最大的行业是家具、制鞋、工业机械以及金属加工制品等价值/重量比率低的行业，而中国很多出口产品恰恰在这些领域，中国这些产品出口已明显放缓，这是10年来的第一次。
民营企业的战略转型势在必行，机会主义已经没有生存的空间，唯一的出路就是转变经济增长方式，从战略角度重新审视企业的经营现状，补上战略缺失的一课。笔者总结多年民营企业咨询服务的经验，开发出一个“五力”模型，为处于困境中的企业开出一剂药方，助力企业顺利实现突围。
此“五力”非麦克波特的“五力”，本文的“五力”为产品创新力、品牌力、市场力、成本控制力、供应链整合力。通过五个方面能力的提升，民营企业集团定能逐步摆脱内焦外困的境地。
一、产品创新力
产品是企业向客户介绍自己永恒的名片，产品质量和功能也永远是衡量客户价值不可或缺的因素。民营企业的产品经历了质劣低价——价廉物美——低附加值困境的发展路径，在目前的外部环境中，这种模式已经把利润压榨得所剩无几，再往前必然走向死胡同。面向未来，提高产品附加值已经成为企业的共识，机遇更多的给了具有产品设计和研发能力的ODM企业，此类企业需要进一步聚焦于设计环节的优势，加强研发创新，提升产品附加值。
产品的创新不仅仅是功能改进、升级换代的简单概念，产品最终的衡量标准是客户价值，这要求企业细分并深入分析产品的各类属性，在质量、功能、使用方便性、交货及时性、售后服务、外观等等各个方面获得准确的市场信息，不断强化客户重点关注的属性，确保与市场需求的变化同步。
产品创新还包括对公司产品线的评估，通过分析产品的复杂性及其对企业利润的影响，将公司的产品线与市场领先企业进行基准比较，找出产品的“创新支点”，在那个支点，公司提供的产品的种类数量刚好能让公司的销售额和利润最大化。
受金融危机影响，全球移动电话销量持续下滑，在这样的大环境下，美国Apple公司备受欢迎的iPhone却仍然逆势上扬，持续保持增长态势。今年四月到六月间，iPhone共发货五百二十万部， 与一年前相比增加了6倍。而增长背后的历史更加辉煌，苹果 iPhone手机自2007年6月29日正式上市，利用一款手机产品，在一年多的时间里销量即将突破千万。如此销售奇迹连行业老大诺基亚也望尘莫及。
苹果公司的成功归功于一款创新的产品，其CEO乔布斯称其为“革命性的移动电话”，在外型上，iPhone风格简约，黑色搭配白色，经典而前卫，视觉效果非常震撼。在功能上，它结合了iPod、手机和互联网通讯设备等功能。在应用上，移动相册、电子地图、可视语音信箱、功能强大的HTML电子邮件客户端等等不一而足。而这一切，都是在那个有着“魔鬼完美主义者”称呼的乔布斯的领导下完成的。
苹果公司为员工的自由创造构建了一个合适的土壤，企业文化可以“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是苹果公司员工的描述。
面对苹果公司来势迅猛的市场表现，诺基亚在iPhone发布一年半后才发布了首款触摸屏手机5800XpressMusic。
二、品牌力
代工企业出路是发展自有品牌，通过自有品牌的建设，逐步消除订单波动的影响，不断提高对市场的主动性。然而品牌建设不是一朝一夕的事情，也不只是加强广告宣传、终端促销和铺货，它还与设计创新、持续提升关注度和创造热销概念有关。它是一项系统工程，需要综合规划和风险控制并行，要付出很大的耐心、决心和精力，需要进行持续的投入。理解品牌建设的真谛并下决心投入，是从品质立身的企业向品牌立身企业的一个飞跃。企业可以利用产品在市场上的优势，并着重宣传自己的领导地位，不断给媒体提供一些话题（比如，行业排名），给市场注入一些新鲜信息（比如，升级产品哪些更优化功能），保持消费者的关注度和热度，使得经销商、媒体、消费者形成三方的良好互动，从而提高品牌和美誉度。
近年来，IT行业的代工业务的利润日益萎缩，代工的利润率已经衰退到3%-5%，笔记本电脑代工的利润更是惨不忍睹，甚至跌倒1%以下。因为要靠订单来填补产能，许多代工厂商甚至宁愿赔钱，也要拿到订单以便增加出货量，争夺代工订单。
在这样的大背景之下，华硕当然不愿看到自己吊死在代工一棵树上，使自己未来的生存和发展受到严重威胁。如果华硕不做自有品牌，不仅现在的日子不好过，未来的发展也会被别人牵着鼻子走。代工无品牌的本质注定了这条路会走进死胡同！
因此早在2006年3月，华硕的分家大计已经开始在酝酿了，华硕将下属机构划分五大事业处，目的就是为了能在2007年实现“品牌和代工分家”。之后，华硕自有品牌通过全面的产品线规划，扎实的渠道与终端建设，组合各类市场推广方式，不断提升销售管理及营销团队的执行能力，为华硕品牌市场开拓打下了坚实的基础。当然，在市场费用上，代工的费用与自有品牌的市场费用也是不可比拟的。
目前，华硕的自有品牌经过多年的运作，已经成为成长最快的电脑品牌之一。尤其在中国大陆，华硕率先推出“LCD无亮点”的策略，开创了笔记本领域品质和服务的先河，接着“工艺之美”、“轻薄之旅”、“华硕极限7+2”等一系列市场举措，让每一个中国人通过各种媒体了解到华硕笔记本的优质性能，华硕的自有品牌销量获得了大幅增长，成为国内IT行业重要的一极。
三、市场力
市场力是指企业细分市场、选择目标市场并进行价值定位的能力，市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的客户群体。从消费品市场看，市场细分按从易到难的顺序有以下三类细分方法：1、以地理位置、人口特征为基准的细分市场；2、以需求为基准的细分市场；3、以心理趋向/生活方式为基准的细分市场。传统的市场细分更多的基于第一类和第二类的细分方法，依赖传统的市场划分只能重复过去的老路，难以发觉市场的发展潜力。这个时候，企业需要转换一下视角，认识到不存在一个“唯一”、“绝对”的细分方法，尝试从其他维度对市场进行划分，并基于企业自身的优势选择目标市场（目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可），形成与竞争对手的差异定位，投入资源精耕细作，为高价值群体量身定制价值选择系统，从而与竞争对手在价值的层面竞争，而不是在价格层面竞争，如此必将获得比传统更加可观的市场回报。
王老吉诞生于1828年，其历史甚至比可口可乐还要早58年，由于广东凉茶是地方性药饮产品，王老吉始终未能走出广东、浙南市场，而只能是一个地方品牌。2003年王老吉出现了战略转折点，它将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，借助“上火”这么一个传统的中医概念，巧妙地绕过了凉茶是广东药饮的认知，迅速在全国被广泛接受，从而一举兴起。通过市场的重新定位，目前凉茶已开始以“中国可乐”的形象被国人普遍认同，王老吉作为代表性品牌更是受到热烈追捧，百年品牌得以大放异彩。
实际上，王老吉的成就更重要的是引领品类进入了饮料行业，开拓出一个与碳酸饮料、果汁并驾齐驱的领域，后来者如“和其正”等都取得了不俗的市场业绩。而如果王老吉仅仅把火力集中在凉茶业的内部竞争，没有令人耳目一新的市场定位，其绩效是非常有限的。这就是王老吉短短两年时间就从1个多亿超越十个亿的核心原因。
类似的战略转折点，曾经在饮料业老大——可口可乐公司发生过。可口可乐1886年也是作为药品诞生的，用以治疗头痛，销量局限。后来可口可乐为可乐实施了重新定位，使之成为“提神醒脑的饮料”，终于走出药店，进入饮料主流市场。
四、成本控制力
成本和价格基本上都是不断下降的，在几乎所有的竞争性行业里，如果刨除通胀因素，成本都会不断下降，价格也会随之降低，最能体现这一原则的分析工具就是经验曲线，它可以反映出一个公司或一个行业成本或价格随着经验积累而不断下降的情况，比如公司的总产量每翻一番，以不变价格计算的单位生产成本就会下降20%，也就是说，这个公司的经验曲线的斜率是80%。由于这条原则同样适用于行业的其他企业，进而也适用于整个行业，因此根据这条曲线就能估计出成本或价格的走势。成本控制力成为企业是否能参加行业竞争的起点，如果将公司的成本曲线和整个行业的价格曲线进行比较，判断出公司成本下降的速度低于行业水平，那么公司就输在了起跑线上。
丰田汽车的精益生产方式在制造行业甚至服务行业成为竞相学习的楷模。精益生产方式的目的就是最大限度地消除浪费，降低成本。其基本思想可用一句话来概括，即：Just In Time (JIT)，“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。精益生产的实施通过采用精益技术工具对企业的所有过程进行改进，从而达到提高企业适应市场的能力及在质量、价格和服务方面的竞争力的目的。精益生产中持续改进的理念给企业成本的降低以无限的可能，让企业进一步扩大利润空间。
日产汽车曾经在上世纪90年代末历经了100多亿美元的亏损时期，与雷诺合并后，在有“成本杀手”之称的戈恩的领导下，仅仅用了两年的时间就扭亏为盈，完成了令人瞪目结舌的转换，戈恩这个来自法国的“神奇小子”，把日产汽车拉出了巨额亏损的境地，使日产汽车成为汽车企业的再生典范。日本人为了表达对他的尊敬，甚至还出版了一本以戈恩为主人公的漫画书。并送给他很多绰号：成本杀手、破冰者、破坏者、Am-Pm、7-11、边际人。
戈恩复兴日产的方法并不出奇：削减成本、更有活力的汽车设计和压低零配件价格等等，在他上任两周后就组建了9个跨职能团队，负责业务拓展、采购、物流、研发、市场、财务。在对日产汽车有一个明确清晰的了解之后，戈恩使出了“杀手锏”。他无视日本的商业传统，对习惯于“和风细雨”式改革的日本人，首次采用了“外科手术”式的大胆手法，减少一半零部件供应商，由1300家零部件供应商减少到600家左右；3年内使采购成本下降20％；削减20％的销售成本和管理成本；公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂；卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门，戈尔因此而成为日本传统主义者的公敌。
戈恩这一连串的动作不但使日产汽车公司感到了深深的痛苦，就是与日产汽车有着千丝万缕复杂关系的供货厂家，也苦不堪言。关闭工厂使许多人利益受损，但关闭工厂的直接成果是日产的生产能力利用率从51％上升到了74％，使得日产汽车摆脱了困境。
五、供应链整合力
随着社会分工的深入发展，企业之间的竞争不再是单个企业之间的行为，而是供应链之间的博弈，中国企业在参与世界分工的过程中，成为了大供应链中的重要一环。外部环境的变化对企业的供应链整合能力提出了更高的要求，除了要配合国际大供应链的运转以外，还需要组织好国内小供应链的微循环。在国际大供应链中，国内企业鲜有承担链主角色的企业，如何在变化的外部环境中做到“不掉链子”，依然保持企业在供应链中不可替代的价值是现在面临的新课题之一。企业必须要注意到大小供应链之间的互动关系，通过对小供应链的优化整合，提高自己在大供应链中的竞争力。
供应链是一个综合的、全局的、合作的概念。在业务层面，供应链是业务流程重组，关注的是整体性和网络全局的优化。首先是企业内部的流程优化；其次是产业链上关联企业间的流程优化。优化是指综合各个角度层面，而不是单一角度和视角的优化，即仅考虑某个环节（部门、企业）的优化。优化的指标也综合了成本、效率、利润等各因素的权重考核。 所以，负责供应链体系设计、运行的人，要站在整个企业管理的最高层次，同时还要关注到关联企业的关系，从总体上把握整个产业链上的原材料供应商，生产商，到分销渠道，到最终用户的利益。
陷入困境中的企业并不能在上述的五个方面遍地开花，资源的有限让企业的活动受到这样或那样的制约，如何在自己的企业培养出有效的“一力”，需要结合行业和产品的特点，找到其中资源投入最少，效用最高的方面，逐步形成自身独特的竞争优势，这才不失为企业走出困境的一剂“秘制良方”。
第2个回答 2011-08-11
企业管理的真谛是规范，企业在发展，培养人的问题主要的途径就是让他去负责更大的项目。
第3个回答 2011-08-11
延请到诸葛亮当务之急。
别忘了凤雏也是人间正道是沧桑。
用专业的用语就是：聘请到最好的职业经理人负总责任。
第4个回答 2011-08-11
人是灵魂，投资人要度舍与得，高层职业人要度近与远，中层职业人要度行与止，专业人要度质与价。财是血液，经营环境是身体，只要灵魂在，其他的可以由无变有，由弱变强，先生存再求发展。但企业精神一定要与国家法律及社会文明相呼应。