“济南格林生物能源有限公司”因为央视报道“地沟油”案件的破获而出了名。当然，商家和企业并不是不知道地沟油是不能上餐桌的。但是，为了利润，还是有不法分子铤而走险，有些合法的企业也在其中大肆捞钱。“济南格林生物能源有限公司”可以说是只看到短期利益的“典范”了。 在另一方面，我们也看到不少正面的例子。曾经有人对国内外的一些长寿企业做过分析，发现了一些有趣的现象。几乎所有的长寿企业都有被称为“企业的灵魂”的核心思想。而在这些核心思想中出现频率最高的三个词分别是：“顾客”、“员工”和“创新”。研究发现，凡是可持续发展的企业，几乎无一例外地在这三个方面有自己独特的、但又有着共性的内容。 有一副我们都很熟悉的对联：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。可能很多人知道这幅对联，但未必知道这条古训从1706年制定到今年已经有300多年的历史了。清康熙八年，公元1669年，同仁堂建立。1706年 同仁堂在宫廷秘方、民间验方、祖传配方基础上总结前人制药经验，完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书，该书序言明确提出“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的训条，成为历代同仁堂人的制药原则。这个原则充分体现了同仁堂是如何对待“顾客”、“诚信”、“质量”、“品牌”等为现代管理者们津津乐道的企业核心思想的。 在《国宝同仁堂》一书中，有这样一段文字：在向市场经济过渡的时期，医药行业也出现了一些虽然不合法，却常常让人们不得不屈从的“潜规则”，药厂给医院和医生“回扣”就是其中之一。开始，某些医药企业为了“促销”只是暗中给医院采购人员回扣，后来一些不法厂商竟发展到以“医药代表”的名义，派人到医院充当促销员，几乎是公开地以回扣开发市场。更甚者，还发展到了保送子女出国学习、代写“职评”论文甚至找三陪小姐，以换取医生给患者开自己企业的产品。医药代表本应起到医院、病患和药厂间的桥梁作用，可是在这种潜规则的影响下，竟变了质。一些有良知、有正气的医院不得不在门前挂出“禁止医药代表入内”的警示牌。就在给回扣、派医药代表成风的情况下，同仁堂集团领导层却做出了一个充满凛然正气的决定：不给回扣，不向医院派“促销员”。因此，在医院看不到同仁堂派出的促销员、医药代表。总经理梅群曾经这样说：“我们都是通过正常手段，凭质量和消费者的认可。” 大多数企业在日常决策时，一旦面临今天的压力和诱惑，就容易忽视明天的利益。因为今天的压力和诱惑是实实在在的，于是，大多数企业也就经常把长期利益放到短期利益之后。而这些长寿企业的管理者知道，企业的明天是由今天决定的，因此他们能够顶住短期的压力和诱惑，把企业的长远、健康发展放到短期利益之前。可见，长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业的根本问题“企业的目的是什么”的回答。在这个问题上，一直有着两种不同的声音。进入21世纪，华尔街的一系列丑闻又挑起了对这个问题的争论。一种观点认为，企业的目的就是要争取利润最大化，要为股东赚钱；而另一种观点则认为，企业的目的是创造客户，这是德鲁克在1954年首次明确提出来的。 正是这两种不同的观点，产生了两种对长期利益和短期利益不同的原则。如果是为了利润最大化，短期利益放到长期利益之上是完全可以理解的：毕竟企业的管理者承受着现实的压力。但如果企业的目的是为了创造客户，那么，长期利益重于短期利益也是可以理解的。 如何看待这两种观点，孰是孰非？如果我们仅仅从企业经营的角度去看待这个问题，似乎争论将不断进行下去。因为我们经常说，“屁股决定脑袋”。因此，站在不同立场上的人对这个问题有着不同的答案。如果从经营者、股东的立场看，肯定会认为利润最大化的答案是正确的。因为没有一个股东或者经营者愿意赔本赚吆喝。有的赞同德鲁克观点的人也认为，“企业的目的是创造客户”是为了赢得以后更多的客户，因此现在吃点小亏，从长远看企业会占大便宜。最后的答案还是为了赚钱。这种看法，甚至在研究德鲁克的人群中都不乏支持者。因此，在谈到企业的目的时，往往只是介绍并表示赞同德鲁克的“企业的目的是创造客户”这个观点，而没有深入的剖析和研究。以致最终又让企业争取所谓的“利润最大化”了。这样，我们只能是把德鲁克的观点囫囵拿过来。结果只能是一知半解，既说服不了自己，更说服不了别人。 要想真正回答这个问题，仅仅从管理学的角度观察是不够的，我们还需要从经济学的角度，以及现代管理学的产生与发展的过程中寻找答案。亚当·斯密的《国富论》揭示了财富的本质：财富的本质是可供人们消费的物质或商品，物质财富是劳动创造出来的，劳动分工可以提高生产率。这颠覆了当时重商主义认为的财富是“贵金属货币”这个观点。 在微观经济学看来，为了发展扩大经济，必须提高劳动生产率，而劳动分工，搞专业化，重视规模经济，重视资源配置等方式都是能够提高劳动生产率的。 同时，管理学家们也在思索，但是他们思索的是与“管理”、与“组织”有关的方面。因为管理毕竟是涉及到人的。要把各种各样的人组织起来，放在一个机构内，让他们能够发挥作用。因此，管理学更强调“企业组织及其管理”在协调人际关系、人才培养、系统创新等等各个方面。管理学家钱德勒的研究表明，与资源配置的方式决定了生产率高下等经济学的观点不同的是，企业的生产率，财富的创造，不仅来源于企业资源的配置，同样也来源于企业管理是否有效。因此，相应于古典经济学中那只著名的“看不见的手”，还有管理这只“看得见的手”。钱得勒强调的是管理的重要性。 诺贝尔经济学奖获得者西蒙的《管理行为》（1948）开创了从泰勒的科学管理到德鲁克奠基的现代管理学之间最伟大的成就。西蒙改造了巴钠德的“组织理论”，在巴钠德《经理人的职能》（1938）中的研究结果中加入了经济学特征。《管理行为》一般被认为是一部有关决策的著作，因为它的副标题是“组织中决策过程的研究”。但这本著作实质上是想表明西蒙对组织和管理的基本理解。西蒙认为，企业是一个实体，组织的力量来源于管理行为，来源于这个组织中的成员对共同目标所做出的承诺。他认为，在一个组织中，组织向员工提供“价值”，而员工则对组织做出“贡献”。管理就是要在组织的“价值”与“贡献”之间保持均衡。组织向员工提供的“价值”包括：资源、信息、机会、地位、权力、名誉、报酬等，而员工对组织做出的“贡献”包括知识、经验、技术、方法、热情、智慧、绩效、思想观念等。组织内保持均衡的关键是确立共同目标。组织的成员有自己的价值立场，组织的共同目标需要组织的成员有共同的“价值前提”。 后来，“价值前提”逐渐演变成了“核心价值观”、“企业文化”。 德鲁克的伟大之处之一就在于他并不是简单地就管理论管理，而是把社会、组织和个人置于一个大的系统中研究管理。他从研究法学和政治学入手，渐渐深入到构成社会的基本单位——组织。 在对组织进行研究的时候，德鲁克发现，管理是一种专门知识。管理使各类组织（包括各种机构和企业）产生绩效，所有这些组织组成了社会；组织是社会的器官，管理层则是每个组织的器官；组织是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；否则，组织就失去了存在的意义；组织的生存取决于管理。人、组织、社会之间的关系很像一个人的各个系统，各个系统与系统中的各个器官的关系一样。一个人要健康，他的各个系统必须健康。就是说，他的神经系统、消化系统、骨骼系统、呼吸系统、运动系统等必须是健康的。而每个系统的健康与否，又取决于组成每个系统中的器官是否健康。我们不能说，一个有着严重胃病的人的身体是健康的。同样，要使得一个社会能够健康地发展，必须要求社会中的每个系统都是健康的。而每个系统的健康，又要求每个系统中的各个器官是健康的。 从观察社会现象以及研究现代企业中，德鲁克发现，现代社会是由政府(PublicSector)、工商企业(PrivateSector)以及非盈利(Non-profitSector)三个不同的系统所组成。每个系统中，又有着各种不同的组织。众多的企业组成了工商企业(PrivateSector)这个系统。因为德鲁克把社会、组织和个人置于一个大的系统去研究，所以，他的著作涉及到人文学科的多个领域：哲学、社会学、经济学、管理学。他研究组成社会的不同部门：政府部门、企业以及非盈利机构。这也使得他能够站在一个不同于其他管理学家的全新的高度来研究组织，研究人，研究社会。从研究人、组织和社会这个大“系统”出发，德鲁克得出了旁人无法得出的结论。 因此，尽管世人所认识的德鲁克是一个管理大家，是现代管理学的奠基人，但是德鲁克自称自己是一个社会生态学家。而且认为，“社会生态学是一门实务，就好像医学或法律，或是自然环境的生态学。它的目的一方面是要延续和保存，一方面是要变革和创新，并在两者之间求得平衡。它的目的是在动态的不平衡中，创建一个新社会。只有这种社会才能同时具备稳定性和凝聚力。” 从这个大“系统”的角度看问题，我们不得不承认：因为我们的企业是处于社会之中的，因此，关于企业的目的，只能从企业的外部，只能从社会中去寻找。否则，我们的企业将失去其存在的意义。比如，学校的目的应该是教书育人、或是传道、授业、解惑。学校应该教给学生在十年后仍然能够使用的知识。学校的学生不是学校内部的教职员工。医院的目的在于使病人尽早解除病痛，而病人最大的愿望是尽快地离开医院，回到他自己的“非医院”的世界里。而病人也并不是医院的医生或护士。如果学校是为了赚钱，教育就会出问题；如果医院是为了赚钱，医疗就会出问题。社会中存在的机构，都是为了完成社会一定的任务而存在的。社会中机构的结果，都存在于机构之外。如果忘记这一点，那就是错误的管理。 那么我也要反问你一个问题：企业是社会的一分子，因此企业的目的是不是存在于社会之中呢？从德鲁克这个“个人、组织、社会”这个大“系统”的角度看问题，社会中的每个组织必须回答：要使一个社会正常运转，应该做什么，应该有什么绩效，应该做出什么贡献。这就是德鲁克反复强调的“使命”、“社会责任”、“企业的目的”的实质。否则，这个组织就没有了生存的价值和意义。 在了解了这个过程后，让我们再回过头来读德鲁克1954年在《管理的实践》这本著作中写下的这段话： 宝洁公司的CEO拉夫雷谈到德鲁克对他和宝洁的影响：“德鲁克先生的思想已成为了宝洁的一部分。他的根本观点是为客人服务的重要性。他喜欢说，一个企业的目的是要创造和服务顾客。既简单又直接。我们把这原则转化为视顾客为你的雇主的宗旨。以客户为中心的策略、领导力和创新是宝洁成功的基石。” 1837年创立的洁公司（P&G）是一个长寿的公司。 WilliamProcter是一家家庭用品商店的售货员，JamesGamble是一家杂货店老板，两人是连襟。一次Procter到家看到Gamble夫人正在院子里洗衣服。Gamble夫人是出名的美人，皮肤又细又白，而她手中的肥皂又粗又黑，形成强烈的视觉反差，引起了Procter的注意。Procter认为女性使用如此粗糙的肥皂很不合适，而肥皂制造商却没有想过改进，这是一个绝好的机会，便与Gamble商量合伙成立一家公司，专门生产又好看又好用的肥皂。 他们在1837年创立了宝洁公司，但当时美国正陷入经济危机，许多企业相继倒闭，是创业的低谷时期。很多人都认为这时开办企业是不理智行为，但是宝洁的两位创始人却毅然决定开创自己的事业。他们并没有被全国的金融风暴吓倒，因为他们明白自己现在的地位仅是与城内的其他14家肥皂和蜡烛制造商一争高下。他们生产出的肥皂不但色白，而且美观，很快受到市场的欢迎，这种肥皂就是后来大名鼎鼎的“象牙肥皂”。
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