——企业管理金钥 李总是我在企业负责人学习班时认识的同学，台湾人，年轻有为。在我的映象中，他是一个性格随和的老板。我们常在网络上交流一些管理体会，并藉此产生思想共鸣。 周六上午，应约去李总的工厂，俩人就当前企业发展管理的一些现状做了剖析，相互交流各自对企业管理的一些体会。 俗话说：强将手下无弱兵，可偏偏有一些企业管理大师说什么“强将所下皆弱兵”，藉此话题，我与李总进行了相关的交流探讨。一、 是强将手下无弱兵，还是强将手下皆弱兵 李总：最近参加了一次企业管理培训课程，培训师说强将手下皆弱兵，他的观点是：一个很强大的管理者，会使手下员工产生依赖性，员工事事以他为标准，遇事情不敢做主，得不到应有的煅炼，结果就培养不出很好的员工，导致“将”强“兵”弱。 其实我是不赞成这种观点的。俗话说：强将手下无弱兵，我认为有一些有能力的管理者，他手下的员工也很有能力。如果一个没有能力的管理者，又怎么能训练出一支优良的团队？ 乘风无痕：我想，这个培训师是把个人主义与团队建设的概念混为一谈了。如果单以个体的发展来说，有些管理者的能力是很强大的，他什么工作都会做，但个人强大并不代表团队强大，个人强大表现在解决问题的能力强，身为“将”却事事亲为，不善于培训与授权，遇到问题生怕别人会处理不好，最后让老板觉得公司离开了他就不能运转一样，这种管理者是只注重个人发展，不注重团队建设； 而对团队建设的“将”来说，他们会通过工作计划或总结、预防措施（员工技能培训、阶段授予权）等方式，强化员工个体的独立解决问题能力，使团队均衡发展，没有一个强将，就不能统领一只强大的团队。 我认为要摆脱强将手下皆弱兵的现状，首先要懂得团队建设，而团队建设没有一个懂团队管理的“强将”是不行的。想实现强将手下无弱兵，首先第一点就得注重授权管理，只有充分的授权，才能充分发挥团队成员的个人潜力。（举例说明） 李总：是的，我赞成这种观点。现在要找一些好的主管确实不容易。比如：有一些主管，他总担心别人的工作做不好，事事都自己来做，问题虽然解决了，但整体效率就打了折扣。有些管理者还自以为是，缺乏创新意识，你交给他一些工作，他就按自己的主观方法去完成，从来不会考虑有没有其它更好的方法。你如果说他没做好，他还不高兴。认为他以前工作中就是这样做的，也没有人说不好。 事实上，工作完成了与做好了是另外一回事。有些人，只是为做工作而做工作，他没有理解上司的期待值，所以我会认定他的一些工作并没有做好。比如：你让他交一个报表，他就提交一些数据给你，不懂得做数据归纳总结，或者总结了不会分析，或者分析了不会做改善建议等等，像这种管理，虽然他自我感觉良好，完成了上级交待的工作，但你能说他是一个合格的管理者吗？ 乘风无痕：确实，许多管理人员都达不到这个水平。特别是一些中、小型企业的管理，他们没有接触过良好的培训。真正的管理者，是善于利用数据分析，从工作报表中发掘一些问题，并进行问题点分析，找出弱项原因，并加以分析，最后提出改善建议（做出改善方案）。 李总：我们的意见很相似。我遇到过一些从大公司出来的管理，其实他们并没有我们想象中的那样好，许多人也缺乏创新与团队培训意识。比如：有些人一直只是做主管助理，当主管离职时，因公司一时找不到合适的管理人员，就拿他来顶替了，因此他实际上没有接受过良好的培训，而跳槽到另一家公司，就说在以前公司是做主管的，实际上他的管理能力并没在达到一个主管所具备的素质。看起来，他在以前的公司什么都做，从一个打杂的助理到部门主管，他的经历局限了他的个人能力。这种人即使再“能干”，也是只注重个人发展的管理者，依我看也不是什么强将了。所以，我不认同强将手下皆弱兵的观点。 乘风无痕：一些企业的老板，他们喜欢这种“强将”式的管理，他希望看到自己手下的员工一天忙到晚，看到主管坐在办公桌前无事可干，老板心里就不痛快。看到主管一天到晚忙个不停，他就认为主管是尽心尽力，老板的这种心态，最终导致了主管事事亲力亲为。 而一个好的团队建设者，在这种环境下是很难生存。比如：他把所有的问题都在事情未发生前通过评估预测，并加预防控制，使事故发生率减免。他会不断培训与煅炼团队人员的能力意识，使主管在或不在，员工都能自行解决一些工作中遇到的基本问题。在老板看来，这样的主管好像整天无所事事，所以也不愿意给别人加薪，甚至觉得这种管理当得“太舒服”，并想当设想把人挤走。 许多老板都喜欢看问题的表象，像上述例子，如果公司多了一些以个人能力为主的“强将”，势必影响企业的整体发展，最后对企业形成一种软威胁。（你公司离开了我，别人来管理就运转不起来。） 我认为，一个企业管理者，是要注重团队建设的，他们的工作核心是用来做整体工作中，一普通员工无法替代的百分之十或百分之五的工作，他们的精力要放在工作计划和消除瓶颈的环节上，而不是放下身段与员工去抢工作机会。 李总：这样的老板（喜欢看到管理忙碌）常见。所以，这种老板只能算是一个商人，不是一个企业家。 二、如何摆脱强将手下皆弱兵的现状 乘风无痕：要想摆脱强将手下皆弱兵的现状，最重要的是授权管理。授权不是说随便找一个人让他做某件事情就可以，授权包括引导、过程监控、必要的培训、改善的跟进，等一系列的考察过程。考察合格，也是真正的授权开始。 李总：我平时喜欢授权管理。安排一些事情让主管他们全权处理，尽量不给他们造成心理压力与束缚感。出现问题也与他们沟通分析，使问题点改善落实到位。确实，一个主管不懂得如何教导自己的手下，会使整个团队的工作非常被动。 乘风无痕：有些老板只注重结果，忽视过程。我认为过程非常重要，好的过程必然产生好的结果。但是许多老板想要的只是结果，最好是捷径方式产生的结果（那样可以帮公司省时或节约财力），有一些结果，因为过程（捷径）不好，会埋下许多问题隐患。但老板一般只能看到表相，所以那些捷径结果会给一些老板造成错觉，认为不用管过程，只要结果就行了。 李总：是的，不好的过程会产生不良的结果。即使有一些结果表面上看起来是好好的，但它实际包括了一些隐性的不良，只是当时没暴露而已。 乘风无痕：是的，这种问题隐患，在特定的条件下它会暴露出来。平时，我们或许觉察不到它有什么不好。如果去剖析，就会发现这种不良过程将给公司持续发展留下的巨大后遗症。一旦引发问题的某种诱因条件出现，就会出现一系列不良症状的连锁效应。 （举例说明，略）。 李总：对，老板的风格不一样，导致企业文化的结果不一样。有些老板只注重利益最大化，不重视企业文化，他们的企业存在没有一个核心价值，脑中只是商人的赚钱概念，并不是一个企业家所具有的眼光，他们的素质远远达不到企业家的要求。 乘风无痕：确实，许多老板因一时机遇，成了暴发户，百分之八十或以上的老板不懂得企业管理。他们是一个很好的业务员，一个商人，而不是一个真正的企业家。真正的企业家是注重企业的健康型发展，而不是唯利是图，只重视企业的利益最大化。 李总：国内的许多企业，都没有自己的企业核心价值，比如**企业，做汽车，做手机，只要有利可图，他们就四处抢占领市场领域。还有些企业开始是做酒店的，后来又做房地产，做成一个很大的集团产链，结果他们只做成了一个壳，把自己陷进去了……。一个企业在行业里做专了，才能树立自己的品牌。像诺基亚，它只所以在手机行业赢得很大的市场，是因为他们（公司）的市场做得专，诺基亚不会像国内的一些企业那样，四处抢占其它行业的市场领域，而是在本行业范围内，如何提高自己的质量与服务，怎样使客户更满意。 乘风无痕：这是企业的战略方针问题。有些企业是通过周密的市场调查之后，做出的转型决策，有些企业则是跟风，看到别人赚钱就马上建立项目，结果对市场的风险评估不到位，项目到中途突然出现资金断链等问题…… 三、如何打造一个健康的企业管理模式 打造一个健康型的企业管理模式，首先要具备几种优秀的管理： 其一：企业必须具备有专业领域的计划者，能通过对市场的未来预测、分析、风险评估及规避、市场发展规律、同行业的竞争，市场占有率及产品所处市场的阶段，等一系列指标，对公司的产品或核心价值进行定位，并以此为依据，建立相关的战略目标规划。 其二：一个懂得资本（资源）运营分配的管理者，协调工厂（企业）的各部门朝着既定的战略目标下达各种合作指令。 其三：要有一个执行力非常强的监督组织者，没有监督的组织，都会存在腐败现象。 当然，以上提到的这些，只是一个健康型企业存在的必要条件，具体如何操作，其中还牵涉到一些企业资源配制，监督机制的运营方法，这些话题将在以后的管理文章中进一步与大家探讨。
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