1、王先生的问题是管理幅度太宽所致。孙子曰：“凡治众如治寡，分数是也”。分数的意义也就在于组织的合理编制，只有编制严密，人的多少均可同样得到有效指挥。也就是说，王先生对管理的做法目前只知道“管”，而不知道“理”，从而没有一个有效的组织结构，这种低效率的管理模式，往往会带给管理者高度的工作量和工作压力，在这种情况下，管理者的身心健康也会受到极大的挑战。目前，王先生正处于这种尴尬的状态。
2、要解决王先生所面临的问题，首先要对组织结构的再设计，其次就对人事上的任用进行职位明晰化，合理地进行分权、授权。尽量做到人尽其才，充分发挥手下员工的主观能动性。用合适的人，去做合适的事，而不要事无巨细一把抓，事必躬亲是管理的一大误区。 因为公司目前只有50人左右，所以组织结构设计尽可能地简单有效。如市场部、生产部、仓管、财务部、行政部。
市场部，负责建立和保持与现有和潜在顾客的联系，市场的采购和销售等工作。
生产部，可以按生产产品或是生产线路分组，以生产组长分级管理。负责生产技术和实施工作。
财务部，负责公司的财务运营。
仓管，临管库存、货物接收和发运等工作。
行政部，设主管一名，主要负责日常的办公事务和人事的招聘。（因为公司较小，人事部就先不设立，组织尽量简而精。）
而王先生只需要在秘书的帮助下制定企业的计划，并对公司其他部门的工作起监督作用即可。而不建议去关注工程生产上的事，虽然他也是工程出身的。最好是他亲自利用自已的专业去招聘一个工程师，由这位工程师任职生产主管及产品的研发。
当然，想得到一个完善的的组织结构设计是一项长远的事情，而就目前的情况看，进行简单的设计后，也还是能起到立竿见影的效果的。
解决王先生面临的问题，必须根据企业生产特点进行组织设计。因为所亲自抓的工作，内容已超出他的能力。必须设计一些相应的职能部门，权力下放，日常的繁杂事务交由职能部门处理，王先生集中抓好工厂的发展。授权能帮助王先生，摆脱目前忙于繁杂事务的困境。首先进行职能设计可以设计这样几个职能部门：财会部，人事部，市场销售部，生产技术部，仓储部，办公室。 我认为可以如下分工： 财会部：安排财务筹资并处理日常的财务问题。 人事部：招募新员工。
市场营销部：建立和保持现有和潜在顾客的联系，获取更多的市场。 生产技术部：协助生产车间解决生产技术问题。
仓储部：监管库存，货物接收和发运及保管。 办公室：管理日常办公事务。 再次人员分工，有些职能部门工作少，可以由一人兼职不同部门，王先生是工程师出身，可直接掌管车间和职能部门，日常事务由各职能部门处理，重大问题由王先生决策。这样王先生有精力和时间抓企业生产和发展，占领市场等重大决策。
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