在经济全球化的大背景下，我国的企业在面临国内市场竞争的同时，还需应对来自国际市场的挑战。在这种环境下，企业的生存与发展取决于其是否能够建立核心竞争力以及保持竞争优势，因此，提升经营能力，有效应对市场风险与机遇变得尤为重要。其中，强化成本管理是提高经营利润，增强企业竞争力的关键，也是企业战略规划的必然选择。
以小米集团为例，小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日，主要业务是智能硬件和电子产品的研发，是一家集智能手机、互联网电视及智能家居生态链建设为一体的创新型科技企业。小米的LOGO是“MI”的形状，代表Mobile Internet。小米的创始人雷军在企业初期就认识到现金流的重要性，因此，小米采用了成本领先战略，通过增收和节流来弥补现金流不足的问题。在激烈的市场竞争中，小米的营业额实现了反超，这显示了互联网公司在现代市场的巨大潜力，也是运用互联网思维颠覆传统企业规则的成功案例。
小米公司的长期战略包括巩固中低端市场，扩大高端市场，加大研发投入；发展线下体验中心，拓宽销售渠道，完善售后服务；丰富营销手段，提升消费者购买体验；以及继续构建全产业生态链。小米的商业模式主要是“铁人三项”模式：硬件+新零售+互联网服务。尽管小米的主要用户入口是硬件，但公司并不希望硬件成为其主要利润来源。小米通过高效的线上线下零售渠道向用户交付产品，以新零售模式打造全新布局，采用轻资产模式，但由于对供应链掌控能力较弱，容易导致缺货断货现象。同时，小米积极开拓海外新兴市场，尤其在印度市场表现突出。
小米公司在内部价值链上的战略成本管理主要通过以下几个方面实现：一是推进开放式创新，降低研发成本。小米通过让顾客参与开发过程，来充分了解用户需求，增强用户参与感，这不仅减少了研发创新团队的测试成本，还避免了未来产品不符合顾客需求的风险，提升了公司的研发创新能力。二是严格控制价格和数量，降低采购成本。小米在零部件配置的价格上与供应商保持合作，选择符合质量要求且报价较低的上游企业。同时，小米严格控制库存，避免积压带来的成本和风险。三是提升成本意识，从老板做起， Cost-consciousness only works if it starts at the top. If the boss does not set an example, does not repeatedly emphasize, and does not establish a cost control system, the whole company's cost management will be chaotic, and such a company is unlikely to succeed. 例如，李嘉诚戴了一块普通的手表近20年，他的公司成本控制一定非常出色。
总之，小米的创始人雷军认为，遇到现金流紧张的时候，所有管理者的方案都是增收节流。我们都知道增收和节流两手都要抓，但增收谈何容易，市场竞争如此激烈，短期见效的可能性不是太大。而对于节流则相对容易办到，只要自己努力，强化管理控制，成本是很容易就降下来的。你可以告诉所有同事：省钱就是赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等，还需要交销售税等，还剩下三分之一就非常不错了。
在成本管理上严格把控，控制的要领是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以，该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。比如，办公室可以租用便宜的，但不意味着办公室非常拥挤混乱。如果办公室非常不舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起，很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销电话费、出租车费和请客吃饭费等方面非常大方，甚至基本不管。这些钱在一开始的时候的确不多，但这种风气一旦养成，很难改善。人一多，再遇到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给予更好的报酬或者更多的股票等，但不应该在成本管理上放松。
把费用分成固定费用和变动费用两块企业的费用大致分两类，一类是固定费用，每月都必须支付的，比如人员费用、房租、水电费用、办公设备等；另外一类是变动费用，比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。战略成本管理强调的是知己知彼，揭示企业同竞争对手相比的相对成本地位，并寻求成本持续降低的途径。也可以说是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。
战略成本管理存在一些盲区。一是质量和成本不是一对矛盾。全世界的中级车里，质量最好的是凯美瑞，而成本最低的也是凯美瑞。所以哪怕新能源汽车如火如荼，但是丰田依然是2021年全世界最挣钱的汽车公司，我们不要因为成本管理能力不足，把质量和成本就对立起来。今年外部环境如此多变，但那些绝冠全球的公司，都同时把质量和成本兼顾的很好。一个企业同时拥有质量和成本两项能力时，便会更快更长久的征服客户，征战全球。二是不要夸大了行业和业务的差异性，认为成本不重要。有的企业管理者认为公司的定位是中高端，有很强的品牌溢价，所以成本没有那么重要。但是同样的产品，企业的成本比竞争对手高。那么，最终在这个市场里，它的市场份额很可能会被竞争对手侵占，利润也比对手低。长远来看，企业萎靡是直接的结果。我们总是放大差异化，而忽略成本是企业必备的一项基本功。小米是互联网商业模式的创新者，但是小米总是把产品的成本放在非常重要的战略位置，证明极致成本管理与追求创新模式，并不冲突，而且还同样重要。通过以上两点，大家可以认清两个成本认知的误区：第一、质量和成本其实不是一对矛盾，需要同时做好；第二、不要夸大了行业和业务的差异性，合理化企业不降本的事实。
由于传统成本管理注重短期经营利润，忽视了企业的长久发展，所以战略成本管理的出现是企业为适应市场竞争环境所做出的必然选择。另外，战略成本管理是从企业整体宏观角度出发，企业单方面注重某一生产环节已不足以帮助企业建立起长久的竞争优势，只有基于战略层次的管理方法，合理运用战略方法制度，才有助于企业高层管理者对企业进行准确的市场定位，还可以通过分析竞争对手的活动决策制定与之相对应的策略手段，从而更好更快地抢占市场份额。企业进行战略管理的主要目的是求得在持续发展中的增长和回报这两个关键。也就是所谓的“向管理要效益”。作为战略管理的一个重要组成部分，战略成本管理已经替代传统的成本管理，成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。
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