求翻译、汉语翻译成韩语（关于青岛啤酒的改革措施）

Question

第一阶段
以”做大做强” 及 “低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，
　　 彭作义 所谓”做大做强”的理念就是通过并购把市场向下延伸，以高中档的市场补贴大众市场，进而打入一直被忽略的大众市场。但青啤是独资经营的公司，因此为了独力承担收购重责，不得不实施“低成本收购”。
结果是青啤的边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最差，
可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。
青啤的第二阶段
　　精益求精的阶段：盲目高速的收购活动加上内部管理的不协调令青啤出现高成本、入不敷出、债台高筑等问题。青啤明确地调整营运战略，由「做大做强」改变为「做强做大」，提升公司的内部核心竞争力。
青啤的改革的措施有
　　（1）架构重组、
　　（2）品牌重组、
　　（3）增减子公司股权、
　　（4）减慢收购速度。
架构重组
青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现 资源优化配置 ，节省人手及成本。2000年时，青啤在青岛本部首先建立ERP信息系统。并于2002年6月于 华南 事业部实施第二期计划。经过首两期的实施，青啤统一了22041种数据编码、整理1400余个客户档案、2000余个供货商档案等，并为各部门建立 管理信息系统 模块模型。在此基础上青啤成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划。青啤的仓库面积由以往的7万多平方米下降到目前的2万多平方米。库存量也得到改善。
品牌重组
收购后青啤旗下的品牌增至四十多个，不但难以管理，更造成“内讧”的情况。有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。例如在 东北地区 ，青啤旗下的啤酒品牌一共有三个，分别为五星啤酒、 兴凯湖 啤酒及青岛啤酒。经过重组整合后，青啤把这三个品牌归纳为一个品牌——「青岛啤酒」推出市面，再与同区的对手 --- 雪花啤酒 和 百威啤酒 竞争。
增减子公司的股权
青啤增持了一些表现较好的子公司的股权，减持表现较差的，甚至注销它们。举例而言，青啤增持西安公司的股权由56.32%至76.1%，增持 渭南 公司股权由41.28% 至69.28%， 增持 薛城 公司股权由70%到85%。青啤同时减持北京三环股权由54%至29%，并注销了 江苏 （90%）和上海啤酒（35%）的营销。（图表）
减慢收购速度
大量收购使青啤负债率上升、资金不足。青啤无法继续疯狂收购。新上任的总经理有意减慢收购，并进行内部整合。2002至2003年间，青啤只收购了两间的啤酒厂，分别为：厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂，青啤在这两项收购中，共享了1.24亿元。
也可以只翻译一部分

Answer 1

1 단계

'으로 대형화 를 통한 경쟁력 강화 ' 및 ' 저예산 화 '로 전체 인수 인수 방법 및 핵심 청사진 을

彭作义 이른바 ' 대형화 를 통한 경쟁력 강화 '의 화두 가 인수 · 합병 시장 을 내 려 高中档 시장 으로 의 보조금 대중 시장, 나아가 진출 을 계속 무시 당 했 던 대중 시장 이다.그러나 青啤 은 독자적 인 회사 경영 을 포 기하 고 손 에 넣 기 위해 독력 부담 할 수 없 었 다. 인수 장차 실시 ' 저예산 사 달 라 는 것 이다.

결과 는 青啤 의 차익 은 3 대 맥주 공장 에서 뚜 렷 하 게 최악,

그만큼 거드름 을 급속히 인수 활동 에 대한 青啤 여 于利 기일 뿐 이다.

青啤 의 2 단계 다

늦 춰 단계 = 맹목적 인 데다 인수 활동 고속 내부 관리 의 불협화음 을 青啤 은 비교적 높 은 원가, 적 자다, 공항 귀빈실 등 문제 다.青啤 명 확 하 게 조정 영업 전략 이 ' 대형화 를 통한 경쟁력 강화 '로 바 꾼 것 做强 대형화 '을 높 여 나 가 고 회 사의 내부 핵심 경쟁력 이다.

青啤 의 개혁 의 조치 했 다

(1) 체제 개편,

(2) 브랜드 재편,

(3) 증감 계열사 지분,

(4) 매입 속도 둔화 하 였 다.

체제 개편

青啤 2000 년 부터 차례 로 구성 8 개 사업부 를 전국 의 자회사 을 지역 별로 긋다 작 은 통일 产供销 범위 관리, 시장 및 행정 관리 를 공동 사용 운송, 분양 등 시스템 으로 자원 배치 를 절감 실현 고도화 일손 및 비용 이다.2000 년 青啤 칭다오 에서 우선 ERP 구축 본부 정보 시스템 이다.고 2002 년 6 월 은 화 난 사업부 실시 계획 에 제 2 다.첫 2 회 도 거 쳐 실시, 青啤 통일 했 22041 가지 데이터 코드, 정리 1400 여 개, 2000 여 개 고객 신상 파일 등 공급자 로 규정 하 고 각 부처 관리 정보 시스템 구축 모듈 모형 이 있다.이 를 바탕 으로 출범 했 青啤 창고 조달 센터 를 전국 시장 구역 의 창고 활동 을 다시 짜 야 한 다.青啤 의 창고 면적 종 전의 7 만 여 m 떨 어 진 현재 의 2 만 여 m2 에 이 른 다.재고량 도 개선 되 는 효과 가 있다.

브랜드 재편

인수 후 青啤 계열 브랜드 에서 40 여 개 뿐 아 니라 관리 를 더욱 어렵다 ' 내홍 을 겪 는 경우 가 있다.이런 면 青啤 을 재편 하 려 는 브랜드 를 5 년 이내 에 40 여 개 브랜드 에서 10 개 이하 로 떨 어 졌 다.예컨대 동북부 지역 을 青啤 산하 맥주 는 모두 3 개 등 브랜드 각각 오성 맥주, 흥 凯湖 맥주 및 칭다오 맥주 이다.개편 을 거 쳐 통합 한 이 세 青啤 브랜드 요약 한 브랜드 인 ' 칭다오 맥주 ' 출시 시중 에 재 와 같은 구 의 상대 - - - 눈꽃 맥주 와 팔 리 는 맥 주가 경쟁 을 벌이 고 있다.

증감 자회사 의 지분 34

青啤 불어 났 으며 일부 표현 이 괜 찮 은 자회사 의 지 분을 보유 하 고 있 는 표현 이 다소 떨 어 지 는, 심지어 말소 이 들이다.예 를 들 어 에게 青啤 시안 의 지분 은 회사 지 분을 늘 리 56.32% ~ 76. 1 % 를 회사 지 분을 늘 리 渭南 지분 은 41.28% ~ 69.28% 을 薛城 회사 지분 은 70 % 비중 을 늘 리 고 있다.青啤 동시에 보유 하 고 있 는 베이징 3 환 지분 은 54 % ~ 29 % 를 장 쑤 (90 %) 와 맥주 (35 %) 상하이 는 마케팅 을 벌 여 왔 다.(표)

매입 속도 둔화 하

대량 으로 매입 으로 青啤 부채 비율 상승, 자금 부족 을 호소 하 고 있다.青啤 계속 할 수 없다 는 열광 에 인수 됐 다.신임 사장 을 의도적 으로 졸속 통합 하 고 내부 를 인수 했 다.2002 ~ 2003 년 에 만 青啤 인수 두 간 의 맥주 공장 을 각각: 샤먼 은 성 지주 회사 및 호남 화 스 맥주 공장 을 青啤 이 두 개 를 공유 했 매입 에는 1 억 2400 만 원 입 니 다
仅供参考

Answer 2

1 단계
'으로 대형화 를 통한 경쟁력 강화 ' 및 ' 저예산 화 '로 전체 인수 인수 방법 및 핵심 청사진 을
彭作义 이른바 ' 대형화 를 통한 경쟁력 강화 '의 화두 가 인수 · 합병 시장 을 내 려 高中档 시장 으로 의 보조금 대중 시장, 나아가 진출 을 계속 무시 당 했 던 대중 시장 이다.그러나 青啤 은 독자적 인 회사 경영 을 포 기하 고 손 에 넣 기 위해 독력 부담 할 수 없 었 다. 인수 장차 실시 ' 저예산 사 달 라 는 것 이다.