从专员晋升到主管，有一个定性的变化，那就是在管理自己的基础上管理他人。管理他人涉及招聘、分工、培训、监督、激励、考核等工作内容。当许多工作了三到五年的专家想成为主管时，他们没有下属管理经验。如果你有教新人、项目管理和组织团队活动的经验，你可以在一定程度上弥补它的不足。因为管理需要通过实践来改进，即使你继续深造MBA，我读过很多管理书籍，参加过很多管理培训。没有实践，我只是纸上谈兵。你也可以接受免费带新人，因为任何技能长期不使用都会不熟悉，管理技能也不例外。这也可以消除招聘人员在未来面试中对管理经验不连贯的担忧。
如果自己有下属，工作量太大，新人可以补充人手的不足，反之则未必乐意。因为目前的工作量现有的团队可以承担，来一个新人，分配一部分工作给他做，就意味着人浮于事。而且对我自己来说，只是简单地重复管理的工作，本质上也没有任何提升。当然，虽然我不想，但我不会拒绝我的老板。因为我会把这份带新人的工作交给上面提到的两类没有下属的员工，告诉他们带新人对他们未来的价值。这是两全其美的方式，既不冒犯老板，也不让下属有所收获。
你要端正心态，不要有抵触情绪。你认为领导让你带新人会增加额外的负担。领导让你带新人是因为他们看中了你的工作能力。如果你什么都做不了，他肯定不会让你带。另一方面，在教别人的同时，你会学到新的东西，进一步提高自己的能力，给新人留下好印象，树立好形象。你先给新人示范，做一遍，说一遍该教什么，该注意什么。你亲自示范后，他知道该做什么，不该做什么。然后，演示结束后，你让他开始做。只有亲自操作，你才能知道你不能做什么。你对他说的只是理论性的。如果你不让他开始，就很难把理论和实践结合起来，学习新的东西。你让他开始的另一个好处是，你可以发现他的问题并及时纠正。
对于老板的安排，首先要服从，同时问老板的意图，是试用前观察，还是有趣的培养发展，或者涉及裙带关系需要特殊光线，如果意图不清楚，可能不会培养领导想要的结果，这是非常关键的，但老板可能不会说特别清楚，也必须依靠经验和经验。带的时候也要看新人值不值得带。一是看态度，二是看能力。态度往往体现在工作是否早到，是否会早退，是否愿意加班，是否谦虚，是否尊重老同志，礼仪礼仪，二是看能力，就是工作是否有主动能力，学习能力如何，是否有创新意识，工作成绩如何，是否有工作亮点。