对于如何提升公司内部“战略”和“预算”二者间的关联度，根治这两个系统在同一家公司“两张皮”的问题，管理会计界大咖汤谷良教授在多年前发表的文章中就提出了基于公司战略的预算目标体系模型。
基于公司战略的预算目标体系模型，使预算目标直接体现竞争战略的选择和竞争优势及核心竞争能力的提高，多维因素整合设计、直接挂钩。这一模型特别适合那些集权型或迫切需要增强总部控制力以统筹安排公司资源、强调平衡管理，关注事前规划、过程监控和结果考评一致的公司。
基于公司战略的预算目标体系模型，用图1 表示。
这一模型的设计思想包括：
第一，公司战略取向从来都不可能是一维的，一向是多元化的，兼容并蓄。
诚然，谈及公司愿景都离不开“增加股东回报”、“提高企业利润”等，而且人们往往把这种“利润”理解为当期净利润、投资报酬率。即使后来强调了“现金至上”，也仅似乎使现金流量表吸引了更多目光。
“综观这些高瞻远瞩公司的历史，尽量‘增加股东财富’或‘追求最大利润’一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩的公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。”（《基业常青》）。
惠普公司确定的经营目标就包括七个方面：获取利润、引导客户需求、集中专业领域、强调增长、让员工有满足感、组织管理、贡献社区与社会。
公司目标的多元化趋势使不同公司目标的具体内容可能不同，但归纳起来，其实质是追求公司持久的生命力和竞争优势，以保持公司持续健康发展。为此我们有必要对价值管理任务重新定位：利润不应是战略管理任务目标的唯一重心，只有完成“规模增长”、“投资回报”、“风险控制”这三重任务，我们的公司才能走得更稳、更远。
从财务学中关于收益和风险对等观念的阐述是立足在财务管理“过程”中，而从设计公司战略和财务规划来说，收益与风险的考虑必须立足在必要的“规模持续增长”前提之上，而且从战略的角度规划企业的增长速度应该是基于核心竞争力、持续性和稳定性的增长。“投资回报”强调获取利润是公司价值的基础，也突出了投入产出的关系要求。“风险管理”是从制度上保障企业对经营过程和财务风险的控制力、并确保现金营运的安全有效。因此战略管理对应的预算目标体系应该是多元的，而非一元的。这种三维的战略目标并非是对“利润”重要性的彻底颠覆，而是站在一个多维、立体角度使战略目标更加具体和完善。
当然，上图所列出的多元化预算目标指标体系并非不可调整的，随着不同阶段企业战略重点项目、产品、具体竞争策略选择不同，对关键指标的具体关注重点会有所不同，甚至在某些指标上可以做一些替换，但本文强调的是预算目标应该是必须按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系，任何一个维度不能被忽视。
第二，预算目标指标体现、落实于关键业绩指标（KPI）。KPI 是对公司战略目标的分解，并随公司战略重点的演化而被修正，它是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。KPI 是对关键价值驱动因素和重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。通过KPI 能使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况，能使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，能有力推动企业战略的执行，能为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，能使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的主要方面。
第三，三维价值取向引导KPI 的选择和业绩合同基数。各企业具体KPI 预算指标的确定一方面必须体现战略导向下的预算管理模式特征, 体现稳定的战略导向：对持续增长、回报和风险控制的共同关注。另一方面在利用KPI 进行预算目标规划时，要选取在逻辑上符合KPI 原理，但同时也与预算具体编制相对接的指标体系，同时确定考核的标杆值，以便过程监控与考核。
从理论上讲，KPI 体系选定及标杆取值确定要遵循SMART 原则，即：明确可行的（Specific），KPI要切中特定的工作指标，不能笼统；可以计量的（Measurable），KPI 是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
可以达成的（Attainable），指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；与责任相关的(Related)，指标是实实在在的，可以证明和观察；有明确的时间限制(Time-bound)，否则就是空乏的号召。
第四，关注绝对数值与相对数的交叉使用，进一步推进平衡管理。从数学原理可知，管理上单纯的绝对数和相对数各有利弊。只强调某个绝对数或相对数，都是片面的。比如只强调回报中的相对数，那么经营者也许通过减少净资产总盘子或消极对待净资产增长的方式来运作从而保证ROE 的实现，可能导致这样一种情况：即经营者不愿意接受预算决策机构配配置的必要资源，因为仅仅通过守成就可以实现预算目标的时候，没有必要增加自身的资源从而增大业绩压力和预算责任。
第五，三维设计与KPI 指标体系能够构架和锁定预计损益表、资产负债表、现金流量表的基本状态，可以方便的直接作为经营预算、资本预算、财务预算的编制依据。换句话说，作为预算编制基础所选取的KPI 指标也必须能够规划出预计的三张财务报表。其原理是当我们确定了主营业务增长率和净利润总额时，损益表中最上一项。与最下一项已经确定，可以作为经营预算的编制依据。下达这两个预算目标已经意味着预算决策层可以大致掌控预算单位的竞争策略选择：如销售市场定位、产品差异化策略或成本领先优势等，并且促使该预算执行单位自行挖潜，降低综合成本费用率；同时该单位调整的空间被限制在损益表中间的成本费用项目的结构性调整上。当预算委员会认为在产品成长期该预算执行单位应该建立技术领先优势，培养客户忠诚度以创造行业进入壁垒时，可以采用一方面加大对主营业务增长率的考察，一方面相对较低对净利润的要求，给预算执行单位留下更大的广告费、研发费等支出空间，以此形成应有的商业模式和盈利模式。再看预算资产负债表，当ROE 和净利润总额同时确定的情况下，考虑到当期资本投资预算，如给定期初净资产，则可得到报表中的预计期末净资产。另外结合目标体系中对资产负债率管理要求，则预计的期末资产总额和负债总额也能够便利求出。最后是现金流量表，通过目标利润净现金率可以由预计净利润直接导出预计营业现金净流量，而这正是现金流量表中最为重要的一部分。由投资活动和筹资活动所引起的现金流量可以结合资本预算和资产负债率来完成测算。三张预计财务报表的完成意味着预算编制的基本结束。
第六，便于预算管理与预算调整。在上述图示中，可以把预算执行过程中的调整与追加区分为以下两种情况：其一，只调整预算报表中的预算数据，不得调整KPI 指标业绩合同的情况；其二，同时调整预算报表数据和KPI 业绩合同基数的情况。这两种情况对公司战略的影响程度是不同的，前者不会影响战略实现，是“表内”消化与结构调整，可以适度下放这类预算调整审批权限；而后者则是对战略安排的重新调整，这类预算调整审批必须集权。